Jak UX vision napędza innowacyjną roadmapę produktową #EN187

TL;DR

UX vision to opowieść o różnicy między obecną rzeczywistością problemów użytkowników a przyszłością, w której te problemy zostały rozwiązane
Wizja powinna być 3-5 razy dłuższa niż roadmapa produktowa – jeśli roadmapa to 18-24 miesiące, wizja to 5-8 lat
Proces backcasting pozwala przełożyć długoterminową wizję na konkretne działania – od przyszłości do teraźniejszości
Skuteczne wizje można komunikować przez różne media – od high-end video (Apple) po proste narracje tekstowe
Jedna jasna wizja jest lepsza niż wiele alternatyw – wizja to „flaga w piasku”, którą można przesuwać w razie potrzeby
Wizja musi być zakorzeniona w realnych problemach użytkowników, nie w technologii
Stakeholder management decyduje o adopcji wizji – stakeholderzy muszą zobaczyć osobiste korzyści

Poniższe notatki pochodzą z webinaru „Using Your UX Vision to Drive Innovative Product Roadmaps”. Wszystkie przedstawione koncepcje, przykłady i przemyślenia pochodzą bezpośrednio od prelegenta tego szkolenia.

Dlaczego większość organizacji potrzebuje prawdziwej UX vision

Prelegent rozpoczął od diagnozy problemu w większości organizacji. Roadmapy produktowe często powstają przez „horse trading” – negocjowanie priorytetów między zespołami, klientami z „wielkimi workami pieniędzy” i pomysłami CEO z „gorączkowych snów”. Jednak takie podejście prowadzi do chaosu bez jasnego kierunku.

Problem leży w braku odpowiedzi na fundamentalne pytanie: gdzie zmierzamy? Roadmapy stają się harmonogramami funkcji, ale nie ma jasności, dlaczego te funkcje są budowane i jak prowadzą do lepszej przyszłości.

Większość organizacji ma roadmapy obejmujące 18-24 miesiące. Te roadmapy to harmonogramy funkcji podzielone na „teraz”, „następne” i „później”. Mimo to brakuje im wizji tego, jak te funkcje mają prowadzić do lepszej przyszłości dla użytkowników.

Anatomia skutecznej UX vision

Dwie timeline jako fundament myślenia

Prelegent wyjaśnił wizję poprzez koncepcję dwóch timeline:

Timeline pierwsza: Obecna rzeczywistość rozciągnięta w przyszłość. Problemy użytkowników, które istnieją dzisiaj, będą nadal istnieć za pięć lat – może nawet więcej, bo „tak działa entropia”.

Timeline druga: Lepsza przyszłość, w której wszystkie obecne problemy użytkowników zostały rozwiązane. Ta przyszłość jest osiągalna tylko wtedy, gdy robimy coś innego niż dotychczas.

UX vision to historia opisująca różnicę między tymi dwoma przyszłościami.

Wizja jako „flaga w piasku”

Prelegent użył metafory flagi w piasku, do której różne zespoły mogą kroczyć małymi krokami. To nie jest narzędzie tylko dla zespołu produktowego – różne grupy wokół organizacji mogą wszystkie widzieć tę flagę i wiedzieć, że mają po prostu maszerować, krok po kroku, w kierunku flagi.

Co ważne – jeśli rynek się zmieni, flagę można przenieść, a instrukcje dla zespołów pozostają te same: „idźcie w kierunku flagi”. Apple tak właśnie robiło – końcowy iPad z 2010 roku wyglądał inaczej niż Knowledge Navigator z 1987, jednak wizja służyła jako przewodnik przez te 23 lata.

To daje elastyczność bez utraty fokusa.

Legendarny przykład: Apple Knowledge Navigator (1987)

Prelegent przedstawił kanoniczny przykład wizji – Apple Knowledge Navigator z 1987 roku. Ten 6-minutowy film pokazywał, jak może wyglądać computing w 2010 roku.

Kontekst technologiczny 1987

W 1987 roku rzeczywistość wyglądała dramatycznie inaczej:

Macintosh istniał od 1984, IBM PC od 1982 – ale Windows pojawił się dopiero w 1991
Nie było internetu – WWW dopiero w 1995
Komputery to głębokie monitory CRT – wielkie obudowy CPU, wolne modemy
Można było uruchomić tylko jedną aplikację na raz – aplikacje ładowano z dyskietek
Bootowanie systemu zajmowało 5 minut – każde uruchomienie to była operacja

Wizja na 23 lata do przodu

Knowledge Navigator pokazywał profesora, który naturalnie używał technologii do rozwiązywania realnych problemów akademickich. Kluczowe spostrzeżenie: Film nie opisywał, jak działa technologia – pokazywał ją w użyciu, fokusując na doświadczeniu użytkownika.

Długoterminowy wpływ wizji

Przez następne 23 lata Apple używało tej wizji jako przewodnika:

PowerBook – pierwszy prawdziwy laptop inspirowany wizją przenośności
Newton – wczesna próba tabletu z rozpoznawaniem pisma
MacBook – ewolucja laptopów w kierunku eleganckiej mobilności
iPhone – urządzenie komunikacyjne z inteligentnym interfejsem
iPad – realizacja wizji tabletu z 2010 roku

Co fascynujące – Steve Jobs nie był nawet w Apple, gdy tworzono tę wizję. Wrócił w 1991 i przyjął film jako jedną z reguł kierowania firmą.

Jak wizja wpływa na codzienne decyzje

Prelegent podzielił się konkretnym przykładem z rozwoju PowerBook 100 – pierwszego prawdziwego laptopa. Inżynier odpowiedzialny za zasilanie musiał rozwiązać problem miniaturyzacji zasilacza. Dotychczas komputery używały wielkich zasilaczy, które przekształcały 120V z gniazdka na 5V dla układów – proces generujący dużo ciepła i wymagający głośnych wentylatorów.

Normalnie zespół oceniałby opcje pod kątem kosztów, szybkości dostawy i łatwości konfiguracji linii produkcyjnej.

Jednak wizja Knowledge Navigator dała im dodatkowe kryterium: „Która opcja przybliża nas do wizji Knowledge Navigator?”

To pytanie zmieniło sposób podejmowania decyzji w Apple. Dobrze wykonana wizja zmienia sposób, w jaki podejmujemy decyzje – nie tylko na poziomie strategicznym, ale w codziennych, technicznych wyborach.

Różne sposoby komunikowania wizji

Prelegent przedstawił trzy różne podejścia, pokazując, że wizję można komunikować przez różne media:

High-end video (Apple) – profesjonalny film z aktorami i scenariuszem, pokazujący przyszłe doświadczenia w akcji.

Ilustracje (Safety Culture) – seria slajdów prezentujących przyszłe doświadczenia użytkowników w kontekście list kontrolnych dla branży retail.

Prosta narracja (firma ubezpieczeniowa) – dwuakapitowa historia o rzeczywistym scenariuszu użycia. Przykład: klient, któremu podczas burzy drzewo spadło na garaż, w ciągu godziny otrzymuje ekipę konstrukcyjną i samochów zastępczy, a rodzina automatycznie dostaje kartę debetową na pokrycie kosztów.

Ta prosta historia pokazywała przyszłość dramatycznie różną od ówczesnej rzeczywistości firmy ubezpieczeniowej, gdzie klient musiał dzwonić do dwóch różnych centrów i negocjować, kto co naprawia.

Proces backcasting: od wizji do działań

Prelegent wyjaśnił, że backcasting to przeciwieństwo prognozowania – zaczynamy od końca i idziemy wstecz.

Jak działa backcasting

Punkt startowy: Wizja za 5 lat – gdzie chcemy być w przyszłości
Pierwszy milestone: Gdzie musimy być za 2,5 roku, żeby osiągnąć wizję za 5 lat?
Drugi milestone: Gdzie musimy być za 18 miesięcy, żeby dotrzeć do punktu z 2,5 roku?
Trzeci milestone: Gdzie musimy być za rok? Za 6 miesięcy?
Rezultat: Jasna ścieżka od dzisiaj do wizji – każdy krok jest logiczny i osiągalny

Przełożenie na strukturę organizacyjną

Prelegent pokazał, jak wizja kaskaduje w dół organizacji:

Wizja (5 lat) = 3-5 roadmap produktowych
Roadmapa (18 miesięcy) = release co 6 miesięcy
Epic (2-3 miesiące) = sprint co 2 tygodnie
Daily scrum = codzienne działania zespołu

Wizja utrzymuje inspirację, napędza innowacje i kieruje zmianami.

Dlaczego wizja musi być audacyjna

Prelegent podkreślił, że wizja powinna być „audacious” – śmiała i ambitna. Jeśli mamy osiem lat na zrobienie czegoś niesamowitego dla użytkowników, co moglibyśmy osiągnąć w tym czasie?

Dobrze wykonana wizja penetruje wszystkie poziomy organizacji. Ludzie się nią ekscytują i chcą być jej częścią. Dlatego chcą przyczynić się do jej realizacji. Wizja prowadzi ludzi, a oni chcą podążać za tą wizją.

To właśnie czyni wizję potężną – staje się ona sposobem, w jaki ludzie myślą o przyszłości doświadczeń, które firma będzie dostarczać.

Praktyczne wyzwania: odpowiedzi na pytania uczestników

Jedna wizja vs wiele alternatyw

Uczestniczka zapytała o przygotowywanie alternatywnych wizji.

Prelegent zdecydowanie zalecił jedną wizję. Alternatywy tworzą konfuzję. Wizja to flaga w piasku – można ją przenieść, ale w danym momencie musi być jedna.

Kluczowe spostrzeżenie: Wizja powinna być zakorzeniona w potrzebach klientów, nie w technologii, bo potrzeby klientów zmieniają się znacznie wolniej.

Prelegent zilustrował to przykładem z Microsoft – administratorzy systemów odpowiedzialni za setki serwerów mają jedno fundamentalne pragnienie: żeby ich beeper nie dzwonił o 4 rano, bo dział sprzedaży w Europie na koniec kwartału nie może uzyskać dostępu do serwera. Wszyscy administratorzy byli zainteresowani wszystkim, co mogłoby prewencyjnie zapobiec awariom.

Fokus na doświadczeniu, nie na produkcie – pozwala rozmawiać o tym, jak zmieni się experience osoby administrującej setkami serwerów.

Wyzwania dla startupów

Założycielka zapytała o dostosowanie strategii do wczesnych stadiów startupów.

Prelegent wyjaśnił, że strategia pozostaje taka sama, ale z kilkoma kluczowymi akcentami. Startupy muszą opowiadać historię o przyszłości, gdzie duże problemy zostały rozwiązane. To właśnie przyciąga inwestorów.

Kluczowe spostrzeżenie: Startupy z jasną wizją przyszłości mają znacznie łatwiej w przyciąganiu dużych inwestorów niż te, które mają tylko „kompilację funkcji”.

Paradoks startupów: Im mniej funduszy, tym ważniejsza jasna wizja – to ona przyciąga inwestorów, nie sama technologia.

Timeframes dla wizji

Uczestnik zapytał, czy wizja może być krótsza niż 5 lat.

Prelegent zalecił patrzeć na horyzont planowania organizacji i potrójić go. Jeśli planują 2 miesiące do przodu, wizja może być na rok.

Dlaczego dłuższe timeframes są lepsze: Usuwają ograniczenia zasobów z równania. Za 3 lata startup będzie miał znacznie więcej zasobów, więc więcej rzeczy stanie się możliwych. Z kolei krótsze timeframes ograniczają wyobraźnię – wszyscy myślą o obecnych ograniczeniach.

Zarządzanie stakeholderami: kluczowy element sukcesu

Problem hierarchii organizacyjnej

Jeden z uczestników podniósł problem dotarcia z wizją UX do decydentów wyższego szczebla. Prelegent zauważył, że to wymaga innego podejścia niż badania taktyczne.

Różnica między taktyką a strategią: Testy użyteczności i wywiady to za mało. Potrzeba zrozumienia pełnego doświadczenia użytkowników, szczególnie w kontekście produktów, które muszą współpracować.

Wyzwanie: executivowie często nie znają problemów użytkowników

Prelegent zauważył kluczowy problem w dużych organizacjach: executivowie są często całkowicie odłączeni od problemów użytkowników, bo nie używają produktów. Apple nie miało tego problemu z Knowledge Navigator, bo wszyscy mieli na biurku niezgrabne Macintoshe czy PC i znali te problemy z własnego doświadczenia.

Jednak w większości firm – gdzie executivowie nie są farmaceutami, chemikami czy administratorami systemów – część wizji musi pokazać, jakie problemy istnieją dzisiaj, a następnie pokazać, jak wygląda lepsza przyszłość. Muszą zobaczyć kontrast, żeby zrozumieć wartość.

Wizja biznesowa vs wizja UX

Kluczowe rozróżnienie: Wizja biznesowa (pieniądze, reach, portfolio) vs wizja UX (doświadczenie użytkowników) to nie są konkurencyjne podejścia.

Prelegent wyjaśnił: Wizja UX powinna wspierać wizję biznesową, tłumacząc ją na konkretne korzyści dla użytkowników. Jeśli firma chce wejść na nowe rynki, wizja UX pokazuje, jak produkty muszą się zmienić, żeby obsłużyć nowych klientów.

Stakeholder management w praktyce

Problem: Gatekeepers blokują dostęp do decydentów.

Rozwiązanie: Stakeholderzy muszą zobaczyć siebie w problemach, które rozwiązuje wizja. Przyszłość musi być lepsza dla nich osobiście, nie tylko dla użytkowników.

Kluczowa umiejętność: Umiejętność przelania wizji na język priorytetów konkretnego stakeholdera.

Technologia nie jest problemem

Prelegent rozwinął fascynujący punkt: Nie musimy wyobrażać sobie, jak będzie wyglądała technologia za 5 lat, bo już jej używamy.

Użył osobistego przykładu – jego iPhone 11 i MacBook z 2020 to już 5-letnia technologia. Za 5 lat większość ludzi będzie używać tego, co dziś jest state-of-the-art.

Implikacja: Możemy bezpiecznie założyć, że doświadczenie użytkownika będzie oparte na technologii, którą już znamy.

Podsumowanie: od chaosu do kierunku

UX vision zmienia organizację z kierowanej domysłami na kierowaną inspirującą, ambitną wizją, którą wszyscy mogą poprzeć.

Gdy organizacja używa wizji do zrozumienia, dokąd zmierza, każda decyzja może być podejmowana na podstawie pytania: „Czy to jest najlepszy krok, żeby zbliżyć nas do długoterminowej wizji?”

To pytanie staje się filtrem decyzyjnym dla całej organizacji – od codziennych wyborów technicznych, przez priorytety produktowe, po strategiczne inwestycje. Wszystko można ocenić przez pryzmat: czy to nas przybliża do wizji?

W rezultacie organizacja przestaje gonić konkurencję i ulegać klientom z wielkimi workami pieniędzy. Zamiast tego zadaje pytania, które prowadzą tam, gdzie musi być, żeby się rozwijać.

To właśnie oznacza używanie wizji do napędzania innowacyjnej roadmapy produktowej.

Kluczowy insight

Nie pytaj o priorytety

Standardowo myślimy: Przy każdej decyzji produktowej zadajemy pytanie „Czy to jest priorytet?” i rangujemy wszystko według ważności biznesowej, zasobów, czy nacisku stakeholderów.

W praktyce okazuje się, że: Najskuteczniejsze zespoły zadają inne pytanie: „Czy to nas przybliża do naszej wizji?” To fundamentalnie zmienia sposób podejmowania decyzji – od reaktywnego do proaktywnego, od chaosu do kierunku.

Dlaczego to jest istotne: Pytanie o priorytety prowadzi do „horse trading” i ciągłego przepriorytetowywania. Pytanie o wizję tworzy spójny filtr decyzyjny dla całej organizacji – od codziennych wyborów technicznych po strategiczne inwestycje.

Test na jutro: Następnym razem gdy stoisz przed wyborem funkcji, zamiast pytać „Co jest najważniejsze?” spróbuj zapytać „Które rozwiązanie bardziej zbliża nas do przyszłości, którą chcemy stworzyć dla użytkowników?” i sprawdź, czy nie prowadzi to do zupełnie innej decyzji.

Checklist: Jak stworzyć skuteczną UX vision

Przygotowanie fundamentów

Zidentyfikuj obecne problemy użytkowników – zbadaj, z jakimi trudnościami mierzą się dzisiaj
Wyobraź sobie przyszłość bez tych problemów – jak wyglądałoby doświadczenie, gdyby wszystkie problemy zostały rozwiązane?
Upewnij się, że wizja jest zakorzeniona w potrzebach użytkowników, nie w konkretnych technologiach

Komunikacja wizji

Wybierz format komunikacji – video, ilustracje, czy prosta narracja tekstowa
Pokaż wizję w użyciu – nie opisuj jak działa, ale jak jest używana
Stwórz jedną, jasną wizję – unikaj wielu alternatyw, które mogą wprowadzać konfuzję

Implementacja procesu backcasting

Określ horyzont czasowy – wizja powinna być 3-5x dłuższa niż obecna roadmapa
Podziel ścieżkę na milestones – gdzie musisz być za połowę czasu, żeby osiągnąć wizję?
Przełóż na konkretne działania – epic, sprinty, daily tasks

Zarządzanie stakeholderami

Pokaż stakeholderom ich osobiste korzyści – jak wizja poprawi ich sytuację?
Połącz wizję UX z wizją biznesową – wyjaśnij, jak wizja użytkowników wspiera cele organizacji
Przygotuj się na pytanie: „Czy to nas przybliża do wizji?” – używaj tego jako filtru decyzyjnego

Ten wpis to notatki z webinaru „Using Your UX Vision to Drive Innovative Product Roadmaps TUXS” z 30 czerwca 2025. Wszystkie przedstawione koncepcje i przykłady pochodzą bezpośrednio od prelegenta tego szkolenia.

Oryginalne źródło: https://leaders.centercentre.com/posts/the-talk-ux-strategy-archive-using-your-ux-vision-to-drive-innovative-product-roadmaps