TL;DR

Opportunity Solution Trees (OST) to narzędzie pomagające zespołom produktowym odkrywać najlepszą drogę do osiągnięcia założonego rezultatu (outcome)
Najczęstsze błędy: brak określonego rezultatu na szczycie drzewa, tworzenie OST dla całej firmy/produktu, umieszczanie kilku rezultatów w jednym drzewie
Możliwości (opportunities) powinny pochodzić z prawdziwych historii klientów, a nie być wymyślane podczas warsztatów
Możliwości to konkretne, niezaspokojone potrzeby klienta – są specyficzne dla konkretnego klienta, kontekstu i momentu w czasie
Aby skutecznie strukturyzować drzewo, należy identyfikować kluczowe momenty w historiach klientów i używać ich do organizowania gałęzi drzewa
Nie wrzucaj wszystkich elementów z backlogu na drzewo – rezultat powinien działać jako filtr

Wprowadzenie

W ramach mojej serii dzielę się kluczowymi wnioskami z webinaru Teresy Torres zatytułowanego „Opportunity Solution Trees: Overcoming the Most Common Mistakes”. Teresa Torres jest ekspertką w dziedzinie product discovery, a jej metody są stosowane przez zespoły produktowe na całym świecie.

Jak Teresa wspomina w webinarze, przez ostatnie 14 lat pracowała jako coach product discovery, pomagając zespołom podejmować lepsze decyzje dotyczące tego, co budować, poprzez ciągłą współpracę z klientami. Teresa jest autorką książki „Continuous Discovery Habits”, która stanowi podstawę jej metodologii, w tym koncepcji Opportunity Solution Trees. Jej doświadczenie obejmuje coaching zespołów na niemal wszystkich kontynentach, a jej kursy miały uczestników z ponad 102 krajów. Pracowała zarówno z małymi startupami, jak i ogromnymi korporacjami z praktycznie każdej branży.

Opportunity Solution Trees to narzędzie, które z pozoru wydaje się proste, ale w praktyce wiele zespołów popełnia fundamentalne błędy, które ograniczają jego skuteczność. Jak przyznaje Teresa, ma nawet swój „pet peeve” (irytację), gdy widzi posty w mediach społecznościowych o tym, jak ludzie używają OST i popełniają typowe błędy.

Czym jest Opportunity Solution Tree?

Zanim przejdziemy do błędów, przypomnijmy sobie czym właściwie jest Opportunity Solution Tree według metodologii Continuous Discovery Habits Teresy Torres.

W trakcie webinaru Teresa definiuje continuous discovery jako „cotygodniowe kontakty z klientami przez zespół budujący produkt, podczas których przeprowadzane są małe działania badawcze w dążeniu do pożądanego rezultatu produktowego”. OST jest wizualizacją tego procesu.

OST to wizualne narzędzie decyzyjne, które pomaga zespołom produktowym utrzymać wspólny kierunek podczas poszukiwania najlepszej drogi do osiągnięcia założonego rezultatu (outcome). Na szczycie drzewa znajduje się rezultat, poniżej możliwości (opportunities) – czyli niezaspokojone potrzeby klientów, a na najniższym poziomie rozwiązania (solutions). Pod rozwiązaniami znajdują się założenia (assumptions), które można testować, aby ocenić które rozwiązania powinny być wdrożone.

Jak mówi sama Teresa: „Ten wizualny schemat jest zwodniczo prosty, ale gdy zespoły zaczynają go używać w praktyce, często popełniają błędy, które utrudniają czerpanie z niego zamierzonej wartości.”

Najczęstsze błędy przy tworzeniu Opportunity Solution Trees

Błędy związane z rezultatem (outcome)

Czym jest rezultat (outcome)

Teresa poświęciła sporo czasu wyjaśnieniu, czym właściwie jest rezultat (outcome) w kontekście OST. Według niej, rezultat to zazwyczaj metryką, choć nie zawsze musi nią być.

Jak wyjaśnia: „Rezultat to nasz pożądany wynik. Budujemy pewne rzeczy, jaki jest cel budowania tych rzeczy? Co chcemy, żeby się wydarzyło?” Dla wielu firm rezultatem biznesowym może być „zwiększenie przychodów”, ale jak podkreśla Teresa, to nie jest dobry rezultat na szczycie drzewa, ponieważ zespół produktowy musi przejść przez wiele etapów, aby wpłynąć na ten wynik.

Zamiast tego, Teresa sugeruje dekonstrukcję przychodów w oparciu o to, jak produkt zarabia. Na przykład, dla biznesu subskrypcyjnego, rezultaty mogą obejmować:

Zwiększenie liczby klientów
Zwiększenie średniego utrzymania klienta (retention)
Zwiększenie średnich miesięcznych wydatków

Następnie można szukać rezultatów produktowych, które są wskaźnikami wyprzedzającymi dla tych biznesowych celów. Na przykład, jeśli chcemy zwiększyć utrzymanie klientów, możemy patrzeć na metryki zaangażowania i użycia produktu, szczególnie te dotyczące zachowań, które tworzą wartość dla klienta. Teresa daje konkretne przykłady:

Dla produktu streamingowego rozrywki – zaangażowanie podczas oglądania
Dla produktu typu DocuSign – liczba podpisanych dokumentów

Dla firm bez silnej instrumentacji analitycznej, Teresa sugeruje ustawienie kierunkowego rezultatu, np. „Chcemy, żeby ludzie więcej korzystali z naszego produktu”, nawet jeśli nie wiemy jeszcze jak to zmierzyć.

Brak rezultatu na szczycie drzewa

Pierwszym i najbardziej podstawowym błędem jest próba tworzenia OST bez jasno określonego rezultatu. Jak podkreśla Teresa: „Jeśli nie masz rezultatu, nie potrzebujesz Opportunity Solution Tree.” Rezultat wyznacza zakres drzewa i stanowi jego korzeń. Bez niego narzędzie traci swój główny cel – pomaganie zespołowi znaleźć najlepszą drogę do osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Z mojego doświadczenia widzę, że wiele zespołów zachwyca się nowymi narzędziami i metodologiami, które poznają w mediach społecznościowych, ale używają ich do celów innych niż zamierzone. Pamiętajmy – OST ma bardzo konkretny cel.

Tworzenie OST dla całej firmy

Kolejnym częstym błędem jest próba stworzenia jednego drzewa dla całej organizacji. Teresa wyraźnie ostrzega: „Nie chcemy tego robić. Wasze drzewo stanie się ogromne, zakres będzie zbyt szeroki. Nie ma jednego rezultatu dla całej firmy.”

Zasada jest prosta: jeden rezultat, jedno drzewo. Nawet w małym startupie prawdopodobnie macie więcej niż jeden rezultat, więc potrzebujecie więcej niż jednego drzewa.

Tworzenie OST dla całego produktu

Podobnym błędem jest tworzenie OST dla całego produktu. Jest to zbyt szeroki zakres, ponieważ większość produktów ma wiele rezultatów. Teresa podkreśla: „Zazwyczaj jeden zespół produktowy (squad) pracuje nad jednym drzewem.”

Umieszczanie wielu rezultatów na jednym drzewie

Teresa wyjaśnia: „Te same możliwości będą różnie wpływać na różne rezultaty. Nasze decyzje dotyczące priorytetyzacji będą się różnić.” Umieszczając wiele rezultatów na jednym drzewie, tracimy korzyść płynącą z zawężonego fokusa.

Błędy przy mapowaniu możliwości (opportunities)

Wymyślanie możliwości zamiast odkrywania ich z wywiadów

Jednym z najbardziej krytycznych błędów jest generowanie możliwości „z głowy” zamiast odkrywania ich podczas wywiadów z klientami. Teresa jest tutaj bezlitosna: „To szaleństwo. Nie róbcie tego!”

Możliwości są specyficzne – dotyczą konkretnego klienta, występują w konkretnym kontekście, w konkretnym momencie. Nie ma możliwości, żebyśmy mogli wymyślić te szczegóły.

„Gdy siedzimy w pokoju i wymyślamy możliwości, nigdy nie docieramy do szczegółów. A gdy nie docieramy do szczegółów, nie rozwiązujemy adekwatnie problemu klienta” – podkreśla Teresa. Kiedy wywiady z klientami dostarczają konkretnych historii, dowiadujemy się o specyficznych obszarach produktu, w których napotykają trudności, co pozwala budować mniejsze, ukierunkowane rozwiązania.

Przykład z branży streamingowej

Teresa podaje przykład z serwisu streamingowego. Ogólna możliwość „Nie mogę znaleźć czegoś do obejrzenia” jest zbyt ogólna. Konkretne możliwości z wywiadów to:

„Chcę obejrzeć Avatar, ale nie wiem, na której platformie streamingowej jest dostępny”
„Lubię intrygujące sci-fi, ale nie głupie filmy akcji. Nie wiem, czy ten film mi się spodoba”

Te specyficzne możliwości pokazują prawdziwe problemy, które klienci napotykają w konkretnych momentach korzystania z produktu.

Poleganie wyłącznie na danych ilościowych

Teresa ostrzega przed opieraniem się wyłącznie na danych z analityk, zgłoszeń do pomocy technicznej czy rozmów sprzedażowych. Choć są one wartościowe, brakuje im kontekstu: „Może widzimy zgłoszenie wskazujące, że ktoś ma problem z jakąś funkcją. Czego brakuje to informacji, co próbowali osiągnąć, gdzie są, co robią, ich celów, motywacji.”

Błędy przy poszukiwaniu rozwiązań (solutions)

Mapowanie elementów z backlogu na drzewo

Teresa przestrzega przed podejściem „Mam przepełniony backlog, po prostu wezmę wszystkie elementy i przypiszę je do możliwości na moim drzewie.”

Rezultat powinien działać jako filtr. Gdy pracujemy wstecz od backlogu, tracimy tę korzyść: „Bierzemy wszystkie rzeczy, które i tak zamierzamy zbudować, mapujemy je na wizualizację i nic się nie zmienia.”

Powinniśmy pracować od góry do dołu: zaczynać od rezultatu, przeprowadzać wywiady z klientami, odkrywać możliwości, priorytetyzować przestrzeń możliwości, a następnie rozważać tylko te rozwiązania, które mają potencjał, by zaadresować wybraną możliwość docelową.

Jak poprawnie tworzyć Opportunity Solution Tree

Teresa podkreśla, że istnieją pewne warunki wstępne do korzystania z OST:

Teoria dotycząca klienta i propozycji wartości – Musisz wiedzieć, kim jest Twój klient docelowy i jaką wartość chcesz mu dostarczyć. To minimum wymagane do określenia rezultatu.
Minimum trzy wywiady z klientami oparte na historiach – Zanim zaczniesz mapować możliwości, przeprowadź co najmniej trzy wywiady. Teresa sugeruje: „Poświęć kilka godzin w tygodniu, przeprowadź trzy wywiady oparte na historiach, zanim stworzysz swoje pierwsze Opportunity Solution Tree.”
Regularna iteracja – Po pierwszym szkicu przestrzeni możliwości, kontynuuj wywiady i regularnie aktualizuj swoje drzewo.

Jak odróżnić możliwości od rozwiązań

Teresa podaje prosty przykład:

„Jestem głodny” – to potrzeba (możliwość)
„Nie wiem, co zjeść na obiad” – to problem (możliwość)
„Zamówienie jedzenia na wynos” – to rozwiązanie

Jeden ze sposobów identyfikacji, czy coś jest możliwością czy rozwiązaniem, to zadanie pytania: „Czy istnieje więcej niż jeden sposób, aby to rozwiązać?” Jeśli sformułujemy to jako „Chcę zamówić jedzenie na wynos”, jedynym rozwiązaniem jest zamówienie jedzenia. Ale jeśli sformułujemy to jako „Nie wiem, co zjeść na obiad”, istnieje wiele rozwiązań: zamówienie jedzenia, pójście do restauracji, gotowanie w domu, itd.

Strukturyzowanie przestrzeni możliwości

Najlepszym podejściem według Teresy jest metoda top-down:

Zidentyfikuj kluczowe momenty w historiach klientów i użyj ich do strukturyzowania drzewa. Na przykład dla serwisu streamingowego: włączenie telewizora, otwarcie Netflixa, próba znalezienia czegoś do obejrzenia, itd.
Pogrupuj indywidualne możliwości pod tymi kluczowymi momentami.
Szukaj relacji rodzic-dziecko w każdej gałęzi, aby dekonstruować duże możliwości na mniejsze komponenty.

Na przykład, duża możliwość „Nie mogę znaleźć czegoś do obejrzenia” może być rozłożona na:

„Chcę obejrzeć konkretny film, ale nie wiem gdzie go znaleźć”
„Nie wiem, jak ocenić, czy program mi się spodoba”
„Chcę wybrać program na podstawie obsady”

Te mniejsze możliwości pozwalają dostarczać wartość tydzień po tygodniu, co jest kluczem do podejścia ciągłego (continuous).

Praktyczne wskazówki do wdrożenia

Na podstawie webinaru Teresy Torres, oto kilka praktycznych wskazówek:

Zacznij od jasnego rezultatu – Nie twórz OST bez niego.
Przeprowadź minimum 3 wywiady – Zanim zaczniesz mapować możliwości. Teresa podkreśla, że trzy to „słodki punkt” – z jednej strony wystarczająco dużo, by nie nadinterpretować pojedynczej historii, z drugiej – nie za dużo, by nie przytłoczyć się danymi przy pierwszym szkicu przestrzeni możliwości.
Używaj tzw. „interview snapshot” – Teresa sugeruje, by po każdym wywiadzie tworzyć dokument podsumowujący, który zawiera wszystkie odkryte możliwości, niezależnie od bieżącego rezultatu. To pozwala na dwupoziomową syntezę: najpierw zbieranie wszystkich wartościowych informacji z wywiadu, a potem wybieranie tych związanych z aktualnym rezultatem.
Strukturyzuj wokół kluczowych momentów – Zamiast grupować możliwości na podstawie podobieństwa (jak w mapowaniu powinowactwa – affinity mapping), użyj kluczowych momentów z historii klientów. Teresa proponuje podejście „top-down”, gdzie najpierw identyfikujesz kluczowe momenty, a następnie grupujesz pod nimi konkretne możliwości.
Zrozum różnicę między możliwością a rozwiązaniem – To fundamentalna umiejętność dla zespołów produktowych. Teresa zauważa, że nasze mózgi naturalnie chcą przeskakiwać do rozwiązań, więc rozróżnianie możliwości od rozwiązań wymaga praktyki.
Priorytetyzuj przestrzeń możliwości – Jak Teresa wyjaśnia w webinarze, oceniaj możliwości na podstawie kilku czynników:
- Wielkość możliwości (ilu klientów dotyczy i jak często)
- Czynniki rynkowe (jak wpływa na naszą pozycję na rynku i wobec konkurencji)
- Czynniki firmowe (jak wspiera strategiczne inicjatywy)
- Ważność dla klienta i jego zadowolenie z istniejących rozwiązań

Według Teresy, najtrudniejszą częścią jest zmiana nastawienia z myślenia o rozwiązaniach na myślenie o możliwościach. Wymaga to praktyki i dyscypliny, ale efekty są warte wysiłku.

Podsumowanie

Opportunity Solution Tree to potężne narzędzie dla zespołów produktowych, które chcą podejmować lepsze decyzje dotyczące tego, co budować. Jednak jak pokazał webinar Teresy Torres, istnieje wiele pułapek, w które zespoły często wpadają.

Kluczem do sukcesu jest:

Jasny rezultat na szczycie drzewa
Możliwości pochodzące z prawdziwych wywiadów z klientami
Strukturyzowanie drzewa wokół kluczowych momentów
Praca od góry do dołu, od rezultatu do rozwiązań

Jak podkreśla Teresa: „Opportunity Solution Tree jest zaprojektowany, aby utrzymać zespół w zgodzie podczas poszukiwania najlepszej drogi do rezultatu.” Pamiętając o najczęstszych błędach i stosując się do wskazówek z webinaru, możemy w pełni wykorzystać potencjał tego narzędzia.

Ten artykuł jest częścią mojej nowej serii, w której dzielę się najważniejszymi informacjami z interesujących podcastów, do których warto wracać. Powyższe treści bazują na webinarze Teresy Torres „Opportunity Solution Trees: Overcoming the Most Common Mistakes” z kwietnia 2025 roku.

Kurs Opportunity Mapping

W końcowej części webinaru Teresa Torres wspomina o swoim kursie „Opportunity Mapping”, który szczegółowo zajmuje się tematyką tworzenia i strukturyzowania drzew możliwości i rozwiązań. Jak podkreśla, mapowanie możliwości to umiejętność, której nie można się nauczyć przez samo czytanie – wymaga praktyki.

Kurs koncentruje się na następujących elementach:

Identyfikacji kluczowych momentów w historiach klientów, które dają strukturę przestrzeni możliwości
Identyfikacji konkretnych możliwości z prawdziwych historii klientów
Mapowaniu przestrzeni możliwości poprzez grupowanie konkretnych możliwości pod kluczowymi momentami
Szukaniu relacji rodzic-dziecko w ramach każdej gałęzi
Ocenie i priorytetyzacji przestrzeni możliwości

Jak wyjaśnia Teresa, kurs oparty jest na modelu „odwróconej klasy” (flipped classroom). Uczestnicy otrzymują około 8 godzin treści instruktażowych (artykuły, przewodniki), pracują nad rzeczywistymi studiami przypadków, mają 4 godziny praktycznych ćwiczeń, a także otrzymują informację zwrotną od instruktora. Kurs daje również dostęp do społeczności Slack, gdzie można uzyskać pomoc zarówno od innych uczestników, jak i od zespołu instruktorskiego.

Przypisy i materiały dodatkowe:

Tag: Wywiad Oparty Na Historiach

Opportunity Solution Trees – jak unikać najczęstszych błędów #EN54