TL;DR:

Większość projektantów nie jest przygotowana do ról liderskich – brakuje zrozumienia tej pozycji i odpowiedniego mentoringu
Każda firma staje się dziś firmą technologiczną, co zwiększa zapotrzebowanie na liderów designu
Bycie liderem wymaga fundamentalnej zmiany myślenia – od umiejętności projektowych do budowania relacji i dyplomacji
Relacje są podstawą skutecznego przywództwa, a nie doskonałość w praktyce projektowej
Liderzy designu często popełniają błąd uciekania do projektowania zamiast rozwiązywania problemów relacyjnych
Ważne jest traktowanie współpracowników z taką samą empatią, jak użytkowników końcowych
Liczba ról liderskich w designie wzrosła z kilkudziesięciu do kilkuset w ciągu zaledwie kilku lat

To kolejny artykuł z serii, w której dzielę się najcenniejszymi wnioskami z inspirujących rozmów i wywiadów. Poniżej przedstawiam kluczowe myśli z wywiadu z Peterem Merholzem, przeprowadzonego w ramach serii „Good morning UX” (opublikowanego 8 grudnia 2021)

1. Dlaczego projektanci nie są gotowi na role przywódcze?

Merholz już na początku rozmowy identyfikuje kluczowy problem: projektanci awansujący na stanowiska liderskie zazwyczaj nie rozumieją natury nowej roli i nie otrzymują odpowiedniego wsparcia.

Źródła nieprzygotowania:

Brak odpowiedniego mentoringu i wsparcia ze strony organizacji
Mylne wyobrażenie o pracy liderów, bazujące tylko na widocznych interakcjach
Nieświadomość „niewidocznej pracy” wykonywanej przez liderów
Skłonność firm do promowania bez właściwego przygotowania

„Projektant patrzący na swojego menedżera widzi tylko część jego pracy. Jeśli ten menedżer dobrze wykonywał swoje obowiązki, wiele jego działań pozostawało niewidocznych. Gdy projektant zostaje menedżerem, próbuje naśladować to, co widział, nie wiedząc o pozostałych aspektach tej roli” – wyjaśnia Merholz.

2. Software is eating the world – dlaczego rośnie zapotrzebowanie na liderów designu?

Odwołując się do słynnego eseju Marca Andreessena, Merholz wskazuje na transformację cyfrową jako główny czynnik rosnącego znaczenia designu w organizacjach:

„Każdy biznes jest teraz biznesem technologicznym, ponieważ wszyscy potrzebują oprogramowania. To oznacza, że potrzebne są zespoły produktowe i technologiczne, a wraz z nimi – design.”

Znaczenie transformacji cyfrowej dla designu:

Tradycyjne firmy (np. banki) stają się de facto firmami technologicznymi
Nie można budować użytecznego oprogramowania bez designu
Wzrost zapotrzebowania na projektantów prowadzi do tworzenia większych zespołów
Większe zespoły wymagają struktur przywódczych i zarządczych

Merholz podaje przykład banków, które z instytucji opartych na fizycznych oddziałach przekształciły się w firmy rozwijające oprogramowanie dla klientów i wewnętrznych procesów. Ta przemiana dotyczy praktycznie każdej branży.

3. Transformacja myślenia: od projektanta do lidera organizacyjnego

Jednym z najważniejszych przesłań Merholza jest konieczność zmiany sposobu myślenia po awansie na stanowisko liderskie:

„W pewnym momencie musisz przestać myśleć o sobie jako o liderze designu i zacząć myśleć o sobie jako o liderze organizacyjnym.”

Ta zmiana perspektywy jest kluczowa, ponieważ:

Jako lider, reprezentujesz design, ale musisz patrzeć szerzej na organizację
Skuteczne przywództwo wymaga zrozumienia całej organizacji, nie tylko designu
Większy wpływ osiągniesz, gdy zrozumiesz szerszy kontekst biznesowy

Merholz dodaje, że ten proces nie jest łatwy dla wielu projektantów, którzy weszli w branżę z pasji do projektowania i rozwiązywania problemów, a nie z chęci zajmowania się „polityką organizacyjną”.

4. Relacje jako fundament skutecznego przywództwa

Według Merholza, istotą skutecznego przywództwa są relacje, a nie umiejętności techniczne:

„Przywództwo to relacja. Umiejętności potrzebne jako lider nie są związane z designem. Nie chodzi o to, czy umiesz rozwiązać problem projektowy, ale czy potrafisz rozmawiać z innymi ludźmi, zwłaszcza spoza designu.”

Kluczowe umiejętności relacyjne lidera designu:

Budowanie mostów między designem a innymi działami
Umiejętność zrozumienia perspektywy innych zespołów
Efektywna komunikacja wartości designu
„Dyplomacja designu” – reprezentowanie potrzeb zespołu projektowego przy jednoczesnym zrozumieniu potrzeb innych

Merholz podkreśla, że lider musi rozwijać:

Umiejętności relacyjne
Komunikacyjne
Prezentacyjne i perswazyjne
Zrozumienie biznesu, w którym działa

5. Najczęstsze błędy liderów designu

Merholz wskazuje trzy kluczowe błędy, które najczęściej popełniają niedoświadczeni liderzy designu:

Ucieczka do praktyki projektowej „Gdy czasy stają się trudne, uciekamy się do praktyki projektowej zamiast do budowania relacji. Kiedy mamy problemy w interakcji z innymi, wracamy do tego, w czym jesteśmy dobrzy – tworzenia wireframe’ów czy makiet.”

Brak empatii wobec współpracowników „Nie traktujemy naszych współpracowników z taką samą empatią, z jaką traktujemy użytkowników. Jesteśmy gotowi wsłuchiwać się w potrzeby klientów, ale gdy chodzi o kolegów z pracy, często mówimy: 'Nienawidzę tych ludzi’.”

Przekonanie, że design jest rozwiązaniem wszystkich problemów „Design istnieje, aby dostarczać wartość w kontekście biznesowym. Musisz rozumieć szerszy kontekst, w którym działa twój zespół, zamiast zakładać, że design jest odpowiedzią na wszystko.”

6. Jak zmieniła się rola liderów designu w ostatnich latach?

Merholz wskazuje na dramatyczną transformację w ciągu ostatnich lat:

„Największą zmianą jest hiperskalowanie zespołów projektowych. Kiedy pisaliśmy książkę w 2015 roku, zespół 300 projektantów był uważany za duży. Teraz to standardowa wielkość, a niektóre firmy zatrudniają nawet 500 czy 1000 projektantów.”

Kluczowe zmiany:

Wzrost liczby osób z tytułem VP of Design z około 25-50 do ponad 500
Projektanci na poziomie wykonawczym (C-level) w firmach
Potrzeba bardziej złożonych struktur organizacyjnych i ścieżek kariery
Większa odpowiedzialność i wpływ designu na strategię biznesową

Ta ewolucja stwarza nowe wyzwania, ponieważ wielu liderów designu nie jest przygotowanych do pełnienia funkcji wykonawczych.

7. Przyszłość przywództwa w designie – czego brakuje?

Gdyby Merholz miał zaktualizować swoją książkę, skupiłby się na trzech głównych obszarach:

Pogłębione zrozumienie roli przywództwa „Mówiłbym znacznie więcej o roli przywództwa. Nie sądzę, żebyśmy w pełni omówili znaczenie ról i działań przywódczych w organizacji projektowej.”

Rekrutacja i rozwój kariery „Spędziłem dużo czasu pomagając firmom w rekrutacji oraz tworzeniu ścieżek kariery. Mam teraz bardziej solidne zrozumienie tego, co oznacza rekrutowanie i zatrudnianie na dużą skalę, z jakością, ale też sprawiedliwie.”

Wyraźniejsze rozróżnienie ścieżek kariery „W książce przedstawiliśmy tylko jedną pięciostopniową drabinę kariery. Teraz widzę wyraźniejsze rozróżnienie między rolą indywidualnego współpracownika a menedżera. To nie jest po prostu ta sama ścieżka z dodatkiem podwładnych.”

Praktyczne wskazówki dla przyszłych liderów designu

Na podstawie obserwacji Petera Merholza, oto kluczowe rady dla projektantów aspirujących do ról liderskich:

Rozwijaj umiejętności „miękkie” – świadomie pracuj nad komunikacją, negocjacjami i budowaniem relacji
Poszerzaj wiedzę o biznesie – zrozum strategię, regulacje i kontekst organizacyjny swojej firmy
Stosuj empatię wobec wszystkich – wykorzystuj te same techniki empatii do współpracy z zespołami, co do badania użytkowników
Znajdź mentorów – szukaj doświadczonych liderów, którzy pokażą ci „niewidoczną” część przywództwa
Nie uciekaj do projektowania – gdy pojawią się wyzwania relacyjne, rozwiązuj je bezpośrednio zamiast wracać do praktyki designu
Rozwijaj perspektywę organizacyjną – myśl o sobie jako o liderze organizacji, nie tylko designu

Artykuł opracowany na podstawie wywiadu z Peterem Merholzem z serii „Good morning UX”, opublikowanego 8 grudnia 2021 roku.

Tag: Petera Merholz

Od projektanta do lidera organizacji – czego możemy nauczyć się od Petera Merholza #EN23