Poniższy artykuł zawiera notatki z trzech podcastów z Jake’iem Knappem, twórcą Design Sprint i współzałożycielem Character Capital. Wszystkie przedstawione koncepcje, obserwacje i przemyślenia pochodzą od rozmówców i są oparte na ich doświadczeniach oraz metodach pracy.

TL;DR

Foundation Sprint to dwudniowa metodyka poprzedzająca Design Sprint, skupiająca się na zdefiniowaniu podstaw projektu
Większość zespołów nie ma jasno zdefiniowanego klienta, problemu ani różnicowania – nawet gdy wydaje im się, że mają
Różnicowanie musi być wbudowane w produkt od pierwszego dnia, nie dodawane jako warstwa marketingowa na końcu
Magic Lenses pomagają podejmować decyzje przez analizę opcji z różnych perspektyw (klient, biznes, wzrost, pragmatyzm)
2-3 tygodnie planowania mogą zaoszczędzić miesięcy budowania złego produktu – to mała inwestycja w skali całego projektu
Metodyka „work alone together” eliminuje uprzedzenia grupowe i daje głos wszystkim członkom zespołu
Każdy projekt ma hipotezę, jednak rzadko jest jasno zdefiniowana – Foundation Sprint zmienia to w testowalne założenie

Według obserwacji Jake’a Knappa, nawet świetne zespoły z mocną wizją produktu często borykają się z podstawowym problemem. Gdy zadaje pytanie trzem współzałożycielom „kto to jest nasz klient?”, otrzymuje trzy różne odpowiedzi. Ta sytuacja doprowadziła go do stworzenia Foundation Sprint – metodyki, która rozwiązuje problem przed rozpoczęciem budowania.

Foundation Sprint – definicja podstaw przed skokiem w głęboką wodę

Jake Knapp zauważa fundamentalną lukę w procesie tworzenia produktów. Design Sprint świetnie sprawdza się, gdy zespół wie, jaki problem chce rozwiązać i ma silne przekonanie o kierunku. Jednak co zrobić, gdy te podstawy nie są krystalicznie jasne?

Foundation Sprint to dwudniowa metodyka poprzedzająca Design Sprint. Knapp dzieli ją na trzy główne etapy: pierwsza połowa pierwszego dnia koncentruje się na zdefiniowaniu podstaw (basics), druga połowa na określeniu różnicowania (differentiation), a cały drugi dzień poświęcony jest wyborowi najlepszego podejścia (approach) przez technikę Magic Lenses.

W rezultacie powstaje „founding hypothesis” – jasno sformułowane założenie o tym, co musi być prawdą, żeby produkt odniósł sukces.

Podstawy – proste pytania, które okazują się trudne

Knapp porównuje to do ryby w wodzie – zespoły są tak pochłonięte codziennymi zadaniami (rejestracja firmy, domena, payroll), że tracą z oczu fundamenty. Problem nasila się w dużych organizacjach, gdzie inżynierowie „rwą się do kodu”, a presja na szybkie dostarczanie przesłania potrzebę zdefiniowania kierunku.

Knapp ostrzega: czasem brak konkurencji to sygnał alarmowy, nie przewaga. Jeśli nikt nie próbuje rozwiązać tego problemu, może znaczyć to, że problem nie jest wystarczająco bolesny, żeby ludzie byli zmotywowani do działania.

Checklist: Podstawowe pytania do zdefiniowania przed startem

Kto to jest nasz docelowy klient? (wszyscy członkowie zespołu powinni odpowiedzieć tak samo)
Jaki konkretny problem rozwiązujemy? (jeden główny ból, nie lista życzeń)
Jaka jest nasza przewaga konkurencyjna? (capability + insight + motivation)
Kto to jest najważniejszy konkurent? (może to być „robienie niczego” zamiast konkretnego produktu)

Metodyka „work alone together” krok po kroku

Foundation Sprint wykorzystuje strukturę „note and vote” znaną z Design Sprint. Proces wygląda następująco:

Cicha praca indywidualna – każdy członek zespołu w ciszy zapisuje swoje odpowiedzi
Cichy przegląd – wszyscy przeglądają wszystkie odpowiedzi (nadal bez rozmowy)
Głosowanie – każdy głosuje na najlepsze opcje (2-3 głosy na osobę)
Decyzja – osoba podejmująca decyzje (zazwyczaj CEO) podejmuje finalną decyzję, może poprosić o wyjaśnienia

Ta metodyka eliminuje wpływ najgłośniejszych osób w pokoju i daje przestrzeń introwertykom.

Rola osoby podejmującej decyzje – nie demokracja, ale świadoma decyzja

Knapp podkreśla kluczową rolę osoby podejmującej decyzje (zazwyczaj CEO w startupie). To nie jest demokracja – celem jest dostarczenie tej osobie najlepszych możliwych informacji od zespołu, jednak ostateczna decyzja należy do niej. Jak mówi Knapp: „osoba podejmująca decyzje jest twoim najlepszym przyjacielem jako facilitator” – pozwala przełamać patowe sytuacje i iść dalej.

Struktura ma zapewnić, że każdy może wnieść swój wkład, ale nie może przytłoczyć intuicji osoby decydującej. Sukces produktu ostatecznie zależy od tego, jak dobrze możemy rozwinąć i wyostrzyć intuicję tej osoby.

Obsesja, nie pasja – co naprawdę napędza wielkie produkty

Knapp przedstawia interesującą perspektywę na popularne „follow your bliss”. Jak mówi swojemu synowi: „follow your bliss” działa tylko jeśli istnieje rynek na twoją pasję. Lepszym podejściem jest stanie się obsesyjnie zaangażowanym tym, co robisz.

„Z lepszym czy gorszym skutkiem, stałem się obsesyjnie zaangażowany początkami projektów i decyzjami, które ludzie podejmują” – wyjaśnia Knapp. Ta obsesja to nie hobby – to coś, co nie pozwala przestać myśleć o problemie. Kombinacja unikalnej zdolności, ciekawego wglądu w świat i motywacji, która czyni cię obsesyjnie zaangażowanym – to jest to, co odblokowuje wielkie produkty.

W przypadku założycieli, Knapp szuka w Character Capital właśnie tej obsesji – założycieli, którzy mają unikalny wgląd i unikalną zdolność do wprowadzenia tego w świat.

Różnicowanie od pierwszego dnia, nie na końcu

Jake Knapp zdecydowanie podkreśla: różnicowanie to nie warstwa marketingowa dodawana na końcu. To fundament, na którym budujesz produkt.

Zespoły często myślą o różnicowaniu w kategoriach technologii lub rynku. Knapp proponuje jednak inne podejście – różnicowanie przez percepcję klienta. Chodzi o stworzenie wizji, która sprawia, że alternatywy wyglądają jak śmieci w porównaniu z rozwiązaniem.

Różnicowanie jak pizza toppings – nie dla każdego

Knapp używa analogii do pizzy, żeby wyjaśnić naturę różnicowania. Nawet jeśli zrobisz to dobrze, prawdopodobnie nie będzie to dla wszystkich. iPhone to ogromny sukces, ale mnóstwo ludzi wybiera inne telefony.

„Pepperoni pizza nie jest dla każdego. Niektórzy potrzebują innego smaku” – wyjaśnia Knapp. Część różnicowania to akceptacja, że nie każdy będzie klientem. Lepiej mieć grupę ludzi, którzy uwielbiają produkt, niż szeroki produkt, który każdy uważa za „okej”.

Przykład Orbital Materials – od szybkości do niezawodności

Knapp przytacza historię Orbital Materials, startupu założonego przez byłego pracownika Google DeepMind. Firma używa AI do projektowania molekuł jako zamienników paliwa lotniczego czy kobaltu.

Początkowo zespół koncentrował się na szybkości – AI jako szybszy sposób rozwoju chemikaliów. Problem polegał na tym, że producenci chemikaliów działają tym samym sposobem od 100 lat i im odpowiada. „Szybsze” brzmiało jak problem, nie rozwiązanie.

Dopiero gdy zespół zmienił narrację na niezawodność i wyższą jakość produktów, chemicy zaczęli słuchać. To pokazuje, jak różnicowanie musi być dostrojone do tego, co naprawdę obchodzi klientów.

Magic Lenses – strukturalne podejmowanie złożonych decyzji

Magic Lenses to technika, którą Knapp nazywa swoim „dziełem, z którego jestem dumny”. Rozwiązuje problem sytuacji, gdy każdy w zespole forsuje swoją perspektywę bez struktury do porównania opcji.

Zespół analizuje każdą opcję przez różne „soczewki”, tworząc wykres 2×2 dla każdej perspektywy:

Perspektywa klienta: co najlepiej rozwiązuje problem klienta?
Perspektywa pieniędzy: co ma największą długoterminową wartość?
Perspektywa wzrostu: co jest najłatwiejsze do adopcji i skalowania?
Perspektywa pragmatyzmu: co najszybciej i najtaniej zbudujemy?
Perspektywa różnicowania: co najlepiej realizuje naszą unikalną przewagę?

Knapp zauważa, że często jedna opcja dominuje w większości wykresów – wtedy decyzja staje się oczywista. Czasem jednak wyniki są mieszane, co również daje cenne informacje o potencjalnych wyzwaniach.

Principles – zasady, które naprawdę pomagają podejmować decyzje

W Foundation Sprint, po zdefiniowaniu różnicowania, zespoły tworzą zasady (principles) – ale nie wszystkie zasady są równie użyteczne. Knapp dzieli je na dwie kategorie:

Zasady użyteczne (przykłady z wczesnego Google):

„Fast is better than slow” – jasne kryterium przy każdej decyzji projektowej
„It’s best to do one thing really, really well” – pomaga fokusować się na search
„Focus on the user and all else will follow” – nadaje kierunek wszystkim decyzjom

Zasady bezużyteczne:

„You can be serious without a suit” – Knapp przyznaje, że nie wiedział jak to zastosować w codziennej pracy

Dobre zasady działają jak „survival guide” – pomagają produktowi przetrwać w konkurencyjnym środowisku. Jak mówi Knapp: „Fast is better than slow było survival guide dla Google w czasach konkurencji z Yahoo i AltaVista.”

Przykład Reclaim – od analytics do scheduling

Knapp opisuje jak Reclaim, narzędzie do zarządzania kalendarzem, użył Magic Lenses do ważnej decyzji. Zespół przyszedł z pomysłem na „team analytics” – analizę sposobu pracy zespołu przez kalendarz.

Na papierze brzmiało świetnie. Jednak gdy przeszli przez Magic Lenses, okazało się, że „smart scheduling links” wygrywały w każdym wykresie. Choć początkowo wydawały się najmniej obiecujące (konkurencja z Calendly), ostatecznie stały się kluczem do sukcesu.

Jak mówi Knapp: „To pokazuje, że czasem nasza pierwsza intuicja co do tego, co będzie atrakcyjne, po prostu nie trafia w dziesiątkę.”

Testowanie hipotez zamiast budowania w ciemno

Foundation Sprint prowadzi do jasno sformułowanej hipotezy w formie: „Jeśli rozwiążemy ten problem dla tego klienta tym podejściem i będziemy różnić się w ten sposób, ludzie wybiorą nas zamiast tej konkurencji.”

Knapp podkreśla, że gdy hipoteza jest tak eksplicytna, nie możesz się przed nią schować. Staje się podstawą do szybkich eksperymentów przez Design Sprints.

Filozofia eksperymentowania

Według Knappa, większość zespołów potrzebuje 2-3 Design Sprintów zanim coś naprawdę „kliknie” z klientami. To wciąż znacznie szybciej niż tradycyjne podejście „buduj pierwszy, pytaj później”.

Knapp ilustruje to prostym rysunkiem: 3 tygodnie planowania to nic w porównaniu z 52 tygodniami (rok) typowego projektu. To niewielka inwestycja z ogromnym zwrotem.

Dlaczego hipoteza przed badaniami, nie na odwrót

Knapp przedstawia kontrowersyjne podejście: lepiej najpierw sformułować hipotezę, potem ją testować, niż zaczynać od badań. Dlaczego?

Po pierwsze, zespoły już mają jakieś przekonania – czy to z wcześniejszych badań, rozmów z klientami, czy doświadczenia w branży. Lepiej je jasno sformułować niż udawać, że zaczynamy od zera.

Po drugie, testowanie prototypu daje lepsze wyniki badawcze. Gdy pokazujesz klientowi konkretne rozwiązanie i konkurencję, łatwiej prowadzić wywiad. Masz framework do rozmowy. Nawet początkujący badacz może uzyskać dobre rezultaty.

Po trzecie, jeśli masz zespół, znacznie łatwiej zaangażować ludzi w badania, gdy testują prototyp, który sami pomogli stworzyć. To nie jest „oto mój raport z badań”, ale „zobaczmy, czy to, nad czym pracowaliśmy, zadziała”.

MVP vs prototyp – różnica w czasie i zaangażowaniu

Knapp wyjaśnia różnicę między podejściem Lean Startup a Foundation Sprint. Filozoficznie są zgodne – eksperymentuj przed zobowiązaniem. Różnica leży w tempie.

Minimum Viable Product, choć szybszy niż pełny produkt, wciąż wymaga dużo czasu na zbudowanie. To długo na oczekiwanie na informacje zwrotne. Foundation Sprint + Design Sprint pozwalają testować hipotezy co tydzień, a nie co miesiąc lub kwartał.

Work alone together – paradoks, który działa

Knapp wielokrotnie wraca do koncepcji „work alone together”, która może brzmieć paradoksalnie, ale ma mocne uzasadnienie psychologiczne.

Tradycyjny brainstorming ma systematyczne wady – faworyzuje:

Osoby komfortowe z pitchowaniem pomysłów w czasie rzeczywistym
Ekstrawertów kosztem introwertyków
Ostatnie wypowiedziane pomysły (recency bias)
Skojarzenia pomysłów z osobami, nie ich merytoryczną wartością

„Work alone together” daje każdemu czas na przemyślenie, eliminuje presję sprzedawania pomysłu w locie i pozwala oceniać rozwiązania na podstawie zawartości, nie prezentacji.

Praktyczne zastosowanie w większych organizacjach

Choć Foundation Sprint został stworzony dla startupów, Knapp widzi ogromny potencjał w większych organizacjach. Jasno zdefiniowana hipoteza pomaga navigować politykę korporacyjną i alignment między zespołami.

Jak zauważa, w dużych firmach jeszcze trudniej jest uzyskać zgodność co do podstaw. Dlatego Foundation Sprint daje narzędzie do szybkiego wyrównania różnic perspektyw zanim zespoły zainwestują miesiące w budowanie.

Character Capital – jak oceniać startupy przez pryzmat produktu

Knapp dzieli się również podejściem swojego funduszu do oceny startupów. Character Capital fokusuje się na companies that change behavior – gdzie interakcja z człowiekiem jest kluczowym punktem sukcesu lub porażki.

Używają frameworku OATS do strukturalnej oceny:

Opportunity – czy to prawdziwa szansa rynkowa?
Approach – czy podejście ma sens?
Team – czy założyciele mają odpowiednie zdolności i zaangażowanie?
Success so far – jakie mają już dowody na sukces?

Co ciekawe, podobnie jak w Foundation Sprint, każdy partner ocenia startup niezależnie, dopiero potem rozmawiają. To eliminuje myślenie grupowe również w procesie inwestycyjnym.

„Eject lever” – technika na przestrzeń do myślenia

Knapp dzieli się praktyczną techniką radzenia sobie z presją szybkich decyzji. „Eject lever” to sposób na wyrwanie się ze spotkania czy presji decyzyjnej, gdy potrzebujesz czasu na przemyślenie.

Knapp przyznaje, że czasem wykorzystuje swoje migreny jako „eject lever” – nawet gdy nie ma migreny, ale potrzebuje czasu na przeanalizowanie opcji i skonsultowanie się z zespołem. Mimo to dodaje, że nie wie, dlaczego po prostu nie jest szczery z tym, że potrzebuje czasu na przemyślenie.

Kluczowe wnioski dla zespołów produktowych

Jake Knapp kończy swoją analizę prostą obserwacją: założenia to miejsce, gdzie najczęściej się mylimy. Zespoły rzadko poświęcają czas na zdefiniowanie i przetestowanie podstawowych założeń o kliencie, problemie i różnicowaniu.

Foundation Sprint to struktura do zadawania „głupich pytań”, które okazują się kluczowe. Jak mówi Knapp: „Nigdy nie wahaj się zadawać najprostszych pytań. 80-100% zespołu będzie Ci wdzięczne za wyjaśnienie podstaw.”

Ostatecznym celem nie jest perfekcyjne zaplanowanie produktu, ale stworzenie testowjalnej hipotezy, którą można szybko zweryfikować z klientami. To podejście oszczędza nie tylko czas i pieniądze, ale – co najważniejsze – ludzką energię, która w przeciwnym razie zostanie zmarnowana na budowanie rzeczy, na które ludzie wzruszą ramionami.

Sygnały, że zespół potrzebuje Foundation Sprint

Różne odpowiedzi na pytanie „kto to nasz klient?” od członków zespołu
Rozmowy o konkurencji ciągną się 60-90 minut bez konkluzji
Brak jasności co do tego, dlaczego klienci mieliby wybrać akurat was
Skupienie na technologii zamiast na problemie klienta
Plany różnicowania odkładane „na potem, jak będzie produkt”
Zespół buduje bez testowania podstawowych założeń z klientami

Kluczowy insight

Cisza daje lepsze pomysły

Standardowo myślimy: Gdy zespół ma problem do rozwiązania, naturalnie zaczynamy rozmawiać – robimy brainstorming, każdy dzieli się pomysłami, dyskutujemy żywo i budujemy na ideach innych.

W praktyce okazuje się, że: Najpierw wszyscy powinni myśleć i pisać w ciszy, dopiero potem głosować i dyskutować. Jak zauważa Knapp: „Myślę, że gdybyś zebrał naukowców z XVII-wiecznego Royal Society czy łowców-zbieraczy z epoki lodowcowej – wszyscy naturalnie zaczynaliby brainstorming. To ludzka natura, ale potrzebujemy struktury, żeby to przełamać.”

Dlaczego to jest istotne: Rozmowa faworyzuje najgłośniejszych i pomysły prezentowane najbardziej przekonująco, nie najlepsze merytorycznie. Cisza eliminuje uprzedzenia osobowościowe i daje przestrzeń wszystkim typom myślicieli.

Test na jutro: Następnym razem gdy zespół ma podjąć decyzję, zamiast zaczynać od dyskusji spróbuj 10 minut ciszy – każdy zapisuje swoje pomysły, potem wszyscy głosują bez rozmowy i sprawdź czy jakość opcji jest wyższa.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródła, znajdziesz je tutaj:

Tag: Magic Lenses

Foundation Sprint: Jak zdefiniować podstawy produktu zanim zaczniesz budować #EN172

Foundation Sprint – jak definiować kierunek produktu przed prototypowaniem #EN126