TL;DR

Foundation Sprint to dwudniowa metodologia poprzedzająca Design Sprint, która pomaga zespołom sformułować jasną hipotezę produktową
Różnicowanie należy definiować od pierwszego dnia projektu – nie jako element marketingowy na końcu procesu
Magic Lenses eliminują biasy zespołowe poprzez ocenę opcji przez różne perspektywy (customer, business, growth, pragmatic)
Większość zespołów potrzebuje 2-3 sprintów do validation kierunku, nie jednego tygodnia
Foundation Sprint składa się z trzech elementów: Basics, Differentiation i Approach
Metodologia sprawdziła się w praktyce – case study Reclaim.ai pokazuje zmianę z team analytics na scheduling links
Kombinacja Foundation + Design Sprint tworzy kompletny proces od hipotezy do prototypu

Wielu założycieli i product managerów zaczyna budować rozwiązanie, mając jedynie mgliste pojęcie o tym, czym ich produkt będzie się różnił od konkurencji. Rezultat? Miesiące pracy nad czymś, co na końcu wymaga desperackiego szukania historii marketingowej.

Jake Knapp, twórca Design Sprint i współzałożyciel Character Capital, zauważył tę lukę podczas pracy z setkami startupów. Dlatego powstał Foundation Sprint – metodologia, która wypełnia przestrzeń między koncepcją a prototypowaniem.

Od prototypu Google Meet do Foundation Sprint

Historia metodologii zaczyna się w 2009 roku w Google. Knapp pracował wtedy nad Gmail, jednak równolegle rozwijał projekt wideo-konferencji w przeglądarce. Zespół przez lata próbował sprzedać pomysł przez prezentacje i dokumenty. Niestety, bezskutecznie.

Kryzys finansowy sprawił, że biuro w Sztokholmie mogło zostać zamknięte. Knapp poleciał tam na tydzień z desperacką misją. Zespół anulował wszystkie spotkania i zamiast kolejnych slajdów zbudował działający prototyp.

Prototyp szybko rozprzestrzenił się w Google i stał się podstawą tego, co dziś znamy jako Google Meet. Moment ten pokazał Knappowi, że design można zastosować nie tylko do produktów, ale też do sposobu pracy zespołów.

Później praca z setkami startupów w Google Ventures i Character Capital ujawniła kolejną lukę. Design Sprint świetnie sprawdza się, gdy zespół zna problem do rozwiązania. Często jednak conviction founders nie jest skrystalizowany w hipotezę, którą można jasno testować.

Foundation Sprint – trzy filary sukcesu produktowego

Foundation Sprint to dziesięciogodzinna aktywność rozłożona na dwa dni. Proces składa się z trzech kluczowych elementów, które razem tworzą founding hypothesis – esencję tego, co musi być prawdą, aby produkt odniósł sukces.

Basics – krystaliczne podstawy

Pierwszy dzień zaczyna się od zdefiniowania podstaw. Zespoły muszą precyzyjnie odpowiedzieć na cztery kluczowe pytania:

Jaki problem rozwiązujemy? – konkretny opis pain point
Dla kogo go rozwiązujemy? – jasna definicja target customer
Kim są nasi główni konkurenci? – lista alternatyw dostępnych dziś
Jaka jest nasza przewaga? – specyficzny insight, capability lub motywacja

Większość zespołów zna te odpowiedzi, jednak rzadko ma je ostro zdefiniowane. Foundation Sprint wymusza precyzję w obszarach, które często pozostają mgliście sformułowane.

Szczególnie ważna jest definicja przewagi, która składa się z trzech elementów: insight (jaki wgląd mamy, którego inni nie mają), capability (jakie możliwości wykorzystamy) i motivation (co nas motywuje). Często to właśnie motywacja pomaga dostarczyć wybitne produkty, które odróżniają się od alternatyw.

Differentiation – różnicowanie od pierwszego dnia

Druga połowa pierwszego dnia koncentruje się na różnicowaniu. Różnicowanie to jedyna rzecz, która ma znaczenie dla sukcesu produktu. Ludzie mają ograniczoną energię na rozważanie nowych rzeczy. Dlatego produkt musi być dramatycznie lepszy od alternatyw, aby w ogóle zasłużyć na uwagę.

Zespoły zaczynają od klasycznych różnicujących: szybki-wolny, drogi-tani, zintegrowany-rozdzielony. Następnie definiują specyficzne dla siebie różnicujące i szczerze oceniają swoją pozycję względem konkurentów, przechodząc konkurent po konkurencie.

Proces ten często prowadzi do odkrycia, że pierwotne założenia o przewadze konkurencyjnej były zbyt optymistyczne. Lepiej dowiedzieć się tego na początku niż po miesiącach budowania.

Jak mówi Knapp: „Widzisz wiele dużych firm dostarczających produkty i nie jest jasne, czy różnicowanie zostało przemyślane. Czuć, że w ostatniej chwili próbujemy tylko stworzyć historię wokół tego. Produkt powinien zaczynać się od historii.”

Approach – podejście przez Magic Lenses

Drugi dzień Foundation Sprint poświęcony jest wyborowi podejścia. Zespoły spisują wszystkie możliwe approaches – nie konkretne rozwiązania, ale ogólne kierunki jak plugin vs standalone app, chat interface vs traditional UI.

Wybór następuje przez Magic Lenses – wizualną metodę oceny opcji przez różne perspektywy.

Magic Lenses – wieloperspektywiczne podejmowanie decyzji

Magic Lenses rozwiązują fundamentalny problem zespołowy. W dyskusjach słychać głównie głosy ekstrawertykó lub osób z określonymi rolami. Prawdziwy problem leży jednak głębiej.

Nawet gdybyśmy usłyszeli wszystkie perspektywy naraz, nasz mózg nie poradzi sobie z taką ilością informacji. Przekracza to możliwości pamięci roboczej. Jak mówi Knapp: „Nawet tylko rozmowa o tym to przeciążenie mózgu. Próba zważenia wszystkich tych rzeczy to więcej, niż nasza pamięć robocza może wytrzymać.”

Magic Lenses to wizualny trik, który czyni różne sposoby patrzenia na decyzję zarządzalnymi.

Magic Lenses używają wykresów dwuwymiarowych dla różnych perspektyw:

Customer lens – co najlepiej rozwiązuje problem klienta
Money lens – długoterminowa wartość i rozmiar rynku
Growth lens – potencjał wzrostu i akwizycji
Pragmatic lens – co najszybciej można zbudować
Differentiation lens – które podejście najlepiej wyróżnia nas od konkurencji

Każda opcja zostaje umieszczona na wszystkich wykresach. Często jedna opcja dominuje na większości perspektyw lub zespół odkrywa, która perspektywa jest najważniejsza w ich kontekście.

Metoda ta eliminuje biasy i pozwala usłyszeć „głosy” ekspertów, których fizycznie nie ma w pokoju. Osoba odpowiedzialna za business może ocenić opcje przez Money lens, podczas gdy ktoś inny przejmuje Growth lens.

Foundation Sprint vs Lean Startup

Filozoficznie Foundation Sprint i Lean Startup są bardzo podobne. Oba promują eksperymentowanie zamiast zakładania, że pierwotne predykcje będą trafne. Różnica leży jednak w implementacji.

Lean Startup często kieruje zespoły w stronę budowania MVP, co wciąż zajmuje znaczny czas. Foundation Sprint proponuje natomiast jeszcze szybsze pętle eksperymentalne w pierwszych tygodniach projektu.

Nawet w świecie narzędzi AI, które pozwalają budować znacznie szybciej, kluczowe jest – i zawsze było – budowanie czegoś, na czym zależy klientom, co różni się od alternatyw i jest wartościowe. Eksperymentowanie pozostaje drogą do tego celu.

Zespoły eksperymentują co tydzień: Foundation Sprint tworzy hipotezę, Design Sprint buduje prototyp, testy z klientami weryfikują założenia. Ten cykl powtarza się 2-3 razy przed rozpoczęciem prac nad MVP.

W większości przypadków trzeba 2-3 sprintów zanim coś „kliknie” z klientami. Zdarza się, że już pierwszy sprint przynosi świetne rezultaty, ale to wyjątek, nie reguła. Czasem nawet po trzech sprintach zespół jest pewien, że to nie był właściwy kierunek i trzeba pivotować.

Podejście to pozwala na szybkie iteracje zarówno rozwiązania jak i samej hipotezy. Zespoły dostosowują prototypy, ale też rewidują założenia o różnicowaniu czy target customer.

Case study Reclaim.ai – od analytics do scheduling links

Reclaim.ai, jedna z firm z portfolio Character Capital, doskonale ilustruje działanie Foundation Sprint w praktyce. Kilka lat temu firma miała już działający produkt do ochrony czasu w kalendarzu dla użytkowników indywidualnych, jednak szukała kierunku rozwoju dla zespołów i modelu biznesowego.

Wiodącym kandydatem były team analytics – raporty z analizy kalendarzy zespołowych. Brzmiało intrygująco dla zespołu inżynierów założycieli. Podczas Foundation Sprint zespół rozważył też inne opcje, w tym scheduling links. Początkowo wydawały się słabą alternatywą – przecież jest Calendly, trudno konkurować.

Magic Lenses zmieniły wszystko. Scheduling links konsistentnie pojawiały się w prawym górnym rogu każdego wykresu:

Growth lens: najłatwiejsze do promotion i viral adoption
Customer lens: najlepiej rozwiązywały core problem ochrony czasu
Pragmatic lens: najszybsze do zaimplementowania
Money lens: największy potential revenue

Zespół zrealizował, że scheduling links perfekcyjnie realizują ich unikalną wartość – zaczynanie od priorytetów użytkownika i dawanie mu czasu na to, co ważne. Funkcja ta stała się kluczowym elementem produktu, który doprowadził do akwizycji przez Dropbox.

Praktyczne wnioski dla product managerów

Foundation Sprint oferuje konkretne rozwiązania typowych problemów product management. Idealna sytuacja to trzy tygodnie na początku kwartału – Foundation Sprint plus 2-3 Design Sprinty. Większość zespołów osiąga zadowalające rezultaty do trzeciego sprintu.

Jeśli jednak trzy tygodnie to za dużo, nawet sam Foundation Sprint daje zespołowi jasność co do ryzyka i hipotez. Spisana hipoteza pokazuje wszystkim, jak duże jest ryzyko projektu.

Jak mówi Knapp: „Wierzymy, że jeśli stworzymy to rozwiązanie dla tego klienta, będzie się różnić w ten sposób i będzie na tyle ważne, że wybiorą je zamiast [lista konkurencji]. To straszne widzieć to tak wyłożone. Problem w tym, że rzadko wykładamy to w tak prostych kategoriach.”

Foundation Sprint bezpośrednio łączy się z Design Sprint – jeden wagon łączy się z drugim. Pierwszy tworzy hipotezę, drugi przekształca ją w konkretny prototyp do testów.

Lepiej zacząć od hipotezy zespołu niż od pure discovery. Prototyp daje framework do rozmów z klientami – łatwiej przeprowadzić wywiad, gdy klient może reagować na coś konkretnego. Expert researchers zawsze dostaną więcej, jednak amatorzy też mogą osiągnąć dobre rezultaty dzięki strukturze.

Knapp podkreśla, że ta metoda jest „trwała i odporna na mniej doświadczonych badaczy” jak on sam. Framework prototypów i alternatyw pozwala osiągnąć przyzwoite rezultaty nawet bez eksperckiej znajomości technik research.

Przejście od optymalizacji czasu inżynierów do optymalizacji kierunku produktu wymaga cultural shift. Presja AI i szybszego buildingu może jednak ułatwić argumentację za większą inwestycją w beginning projektu.

Knapp ma na to prostą ilustrację: „Rok to 52 tygodnie, a większość projektów trwa rok lub więcej. Trzy tygodnie obok 52 to jak nic.” Ta inwestycja w beginning to bargain w porównaniu z miesiącami budowania niewłaściwej rzeczy.

Foundation Sprint nie gwarantuje sukcesu, ale dramatycznie zwiększa prawdopodobieństwo zbudowania czegoś, na czym ludziom zależy. Jak mówi Knapp, to „bardziej wszechstronny i uczciwy sposób rozpoczynania projektów”.

W świecie, gdzie budowanie staje się coraz szybsze, definiowanie właściwego kierunku staje się jeszcze ważniejsze.

Foundation Sprint Checklist

Przed rozpoczęciem:

Czy mamy dostęp do key decision makers na 2 dni?
Czy potrafimy opisać problem w 2-3 zdaniach?
Czy wiemy konkretnie, dla kogo budujemy?
Czy mamy listę głównych konkurentów/alternatyw?

Po Foundation Sprint:

Czy founding hypothesis jest jasna dla całego zespołu?
Czy wiemy, które założenie jest najbardziej ryzykowne?
Czy mamy plan na przetestowanie hipotezy w Design Sprint?
Czy stakeholderzy rozumieją level ryzyka?

Magic Lenses – oceń każdą opcję (1-5):

Customer lens: Jak dobrze rozwiązuje problem klienta?
Money lens: Jaki ma potencjał revenue?
Growth lens: Jak łatwo będzie skalować?
Pragmatic lens: Jak szybko możemy zbudować?

Polecana literatura

„Sprint” – Jake Knapp, John Zeratsky, Braden Kowitz
„Click” – Jake Knapp (dostępne na theclickbook.com)

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Product Thinking Podcast – Episode 220 z Jake Knapp

Tag: Google Meet

Foundation Sprint – jak definiować kierunek produktu przed prototypowaniem #EN126