Poniższy artykuł stanowi notatki z prezentacji Harvard Business School na temat budowania value proposition. Wszystkie przedstawione koncepcje, frameworki i przemyślenia pochodzą od prowadzącego prezentację i uczestników warsztatów.

TL;DR

Główna przyczyna porażek – firmy upadają nie z powodu braku kapitału, ale dlatego że nie rozwiązują wystarczająco wartościowego problemu
Framework „4 U’s” – najlepsze problemy to te Unworkable, Unavoidable, Urgent i Underserved
Segmentacja kluczowa – sprzedaż „dla wszystkich” oznacza porażkę z definicji
Poza „szybszy, lepszy, tańszy” – prawdziwe przełomy to innowacje Disruptive, Discontinuous i Defensible
Gain/pain ratio – wartość dla klienta musi być przynajmniej 10 razy większa niż ból adopcji
Testowanie z klientami – nie zakładaj, pytaj bezpośrednio użytkowników o ich problemy
Minimum viable segment – znajdź grupę klientów z identycznymi potrzebami

Dlaczego większość startupów upada? Większość ludzi wskazałaby na brak finansowania, słaby zespół czy zły moment wejścia na rynek. Jednak Harvard Business School przedstawia inne spojrzenie na ten temat.

Według prowadzącego prezentację, głównym powodem porażek jest fakt, że firmy nie rozwiązują wystarczająco wartościowego problemu. W rezultacie nie tworzą wartości, za którą klienci byliby gotowi zapłacić. Dlatego value proposition staje się jednym z najważniejszych elementów, na które startup może poświęcić swój czas.

Dlaczego „świetne pomysły” to za mało

Większość przedsiębiorców przychodzi z tym samym podejściem. Prowadzący zauważa, że słyszy często: „mam niesamowity pomysł na X, Y i Z. Cóż, pomysły są tanie jak barszcz”.

Problem polega jednak na tym, że pomysły same w sobie nie mają znaczenia. Dopiero gdy przedsiębiorca potrafi rozwiązać konkretny problem lub wykorzystać realną szansę, jego pomysł zyskuje wartość.

Framework składa się z trzech etapów:

Definiuj problem/szansę
Ewaluuj jej wartość
Zbuduj przekonujący przekaz

Cel jest jasny – na końcu procesu przedsiębiorca powinien móc powiedzieć: „Dla [kogo], który jest niezadowolony z [czego] z powodu [jakiego problemu], oferuję [produkt], który [rozwiązuje problem] i zapewnia [kluczowe korzyści], które są na tyle przekonujące, że ludzie rzeczywiście chcą się zaangażować”.

Definiowanie „dla kogo” – sztuka segmentacji

Pierwszym krokiem w budowaniu value proposition jest odpowiedź na pytanie: dla kogo?

Dlaczego „dla wszystkich” oznacza porażkę

Prowadzący podkreśla fundamentalną prawdę: „Jeśli nie wiesz, kim jest Twój klient i myślisz, że to wszyscy, mogę Ci powiedzieć, że z definicji poniesiesz porażkę”.

Próba „zagotowania oceanu” i sprzedaży całemu światu to przedsięwzięcie zbyt duże nawet dla największych firm. Mimo tego nawet globalni giganci precyzyjnie definiują swoje segmenty.

Przykład z prezentacji pokazuje, jak powinna wyglądać dobra segmentacja: Connected, organizacja niekomercyjna z Kazachstanu, nie powiedziała „nasz produkt jest dla wszystkich”. Zamiast tego zdefiniowała bardzo konkretny segment: dzieci ze zmarginalizowanych społeczności i obszarów wiejskich w Kazachstanie, które nie mają podstawowych umiejętności cyfrowych ani dostępu do sprzętu.

User vs customer – kiedy to nie ta sama osoba

Przed przejściem do MVS, prowadzący porusza kluczową kwestię: co gdy użytkownik to nie jest klient płacący?

Uczestniczka z Connected zauważa, że „gdy użytkownik nie jest klientem, faktycznie musisz spełnić dwie różne propozycje wartości. Musisz dostarczyć wartość finansującemu, czy to filantropii czy rządowi, ale musisz też dostarczyć wartość użytkownikowi, żeby pojawił się popyt”.

Kluczowa zasada: Trzeba zacząć od użytkownika. Jeśli użytkownik nie otrzymuje wartości, nikt za to nie zapłaci. Jednak nawet jeśli użytkownik korzysta, osoba płacąca (rząd, IT, filantropia) wciąż będzie potrzebować przekonania użytkownika, że jest zwrot z inwestycji.

Minimum viable segment (MVS)

Prowadzący wprowadza koncepcję minimum viable segment – najmniejszego segmentu klientów, który pozwala sprzedawać ten sam produkt w kółko bez konieczności jego zmiany.

To doskonały partner dla minimum viable product (MVP). W rezultacie zamiast być ciągniętym w różnych kierunkach przez różnorodne potrzeby użytkowników, przedsiębiorca znajduje jedną ścieżkę, gdzie ci sami użytkownicy mają te same potrzeby.

Framework „4 U’s” – identyfikacja problemów wartych rozwiązania

Najlepsze problemy biznesowe spełniają cztery kryteria, które prowadzący nazywa „4 U’s”:

Unworkable – problemy, które kosztują posady

Definicja: Problem tak poważny, że jego konsekwencje mogą kosztować kogoś posadę
Test: Co się stanie, jeśli problemu nie rozwiążesz?
Przykład: Gdy iPhone został wprowadzony, ludzie nie mogli aktywować urządzeń ani pobierać kontaktów

Prawdziwie „unworkable” problem to taki, którego konsekwencje są tak poważne, że ktoś może zostać za nie zwolniony. Przykład iPhone’a pokazuje skalę takiego problemu. Według prowadzącego problem był tak poważny, że wiele osób zostało zwolnionych. Steve Jobs był słynny ze swoich tyrady na ten temat. W rezultacie rozwiązanie tego problemu było warte dziesiątki milionów dolarów.

Unavoidable – podatki, śmierć i edukacja

Definicja: Rzeczy, których po prostu nie da się uniknąć
Przykłady: Starzenie się, płacenie podatków, edukacja dzieci
Dlaczego to ważne: Generują ogromne branże właśnie dlatego, że są nieuniknione

Prowadzący zauważa, że wszyscy w pomieszczeniu mają do czynienia z dwoma całkowicie nieuniknionymi rzeczami – podatkami i śmiercią (czy bardziej elegancko: starzeniem się). Właśnie dlatego branże związane ze starzeniem się i płaceniem podatków to ogromne industrie.

Urgent – walka z priorytetami klientów

Kluczowe pytanie: „Jaki jest Twój priorytet numer jeden w tej chwili?”
Dlaczego ma znaczenie: Konkurujesz z czasem, pieniędzmi i uwagą klienta
Test pilności: Czy to pierwszy priorytet na liście klienta?

Pilność jest relatywna, ale kluczowa. Prowadzący podkreśla: „sprzedając komuś coś, będziecie konkurować z czymś lub kimś oraz ich czasem”. Masz do czynienia z ograniczoną ilością czasu, pieniędzy i zasobów. Dlatego aby zdobyć uwagę klientów, musisz być ich najwyższym priorytetem.

Zamiast prezentować swój produkt, prowadzący zaleca rozpoczęcie od pytania: „Jaki jest Twój priorytet numer jeden w tej chwili? Jeśli wstajesz rano, na czym musisz się skupić i dlaczego?”

Aha moment z prezentacji: Prowadzący wspomina o uczestnikach, którzy podczas analizy 4 U’s zdali sobie sprawę, że ich problem może być rozwiązany przez nową politykę rządową, nie przez startup. To wielkie odkrycie – lepiej jest uczciwie przyznać, że to co próbujesz zrobić nie nadaje się na startup, niż marnować życie na coś, co nie jest realnym problemem do rozwiązania jako biznes.

Tworzenie pilności przez zmiany rynkowe: Prowadzący podkreśla, że czasami pewne zmiany na rynku tworzą pilność. Przykład mobilnych telefonów – 20 lat temu nikt ich nie miał, dziś wszyscy. Ta zmiana stworzyła pilność dla każdej branży do odpowiedzi na nią. Bankowość mobilna to efekt tej zmiany. Z kolei podobnie dziś AI tworzy pilność – wszyscy starają się zrozumieć, jak zaangażować AI, żeby uczynić swoje procesy bardziej efektywnymi.

Underserved – tam gdzie konkurencja nie sięga

Definicja: Rynki z ograniczoną dostępnością rozwiązań
Przykład: Kenijscy konsumenci nie mogą sobie pozwolić na kenijską kawę, więc kupują brazylijską instantową
Test: Czy klienci mają dostęp do konkurencyjnych rozwiązań?

Latent vs blatant needs – różnica między B2C a B2B

Prowadzący wprowadza drugi framework szczególnie istotny dla produktów B2C, który tłumaczy dlaczego Facebook odniósł sukces mimo że nie rozwiązuje „unworkable” problemów.

Od latent do blatant – ewolucja potrzeb

Potrzeby latent (ukryte) i aspirational (aspiracyjne): To rzeczy, o których ludzie nie myślą na co dzień, ale chcą je mieć. Przykład: wyglądać dobrze. Nie myślisz o tym codziennie, ale chcesz się dobrze czuć.

Potrzeby blatant (oczywiste) i critical (krytyczne): To rzeczy absolutnie niezbędne. Jedzenie, woda, zdrowie, wszystko, co pozwala Ci wykonywać pracę.

Studium przypadku – iPad

Prowadzący używa iPad jako przykładu ewolucji od latent do blatant. Gdy iPad został po raz pierwszy ogłoszony, ludzie żartowali z nazwy i mówili „to tylko duży iPhone”. Nie wystartował od razu, dopóki ludzie nie zaczęli budować dla niego aplikacji.

Różne zastosowania, różne poziomy krytyczności: Dla pilota iPad stał się krytyczny – to narzędzie nawigacyjne, bez którego nie wróci do domu. W medycynie jest krytyczny w salach operacyjnych, gdzie dotykowy interfejs zastępuje skomplikowane instrumenty.

Kluczowe pytanie: Czy Twój przypadek użycia to „nice to have” czy „must have”? Jeśli potrafisz zidentyfikować różnicę, zgadnij w którym chcesz być.

Od „szybszy, lepszy, tańszy” do przełomowych innowacji

Każdy startup twierdzi, że jest szybszy, lepszy lub tańszy. Prowadzący zauważa: „Czy ktoś z Was pracuje nad czymś, co uważa za nie szybsze, lepsze lub tańsze? Prawdopodobnie nie ma takich osób w tym pomieszczeniu”.

Problem polega jednak na tym, że istnieją firmy z większymi zasobami niż Twój startup. Jeśli Kayak lub Travelocity zdecydują się na Ciebie zaatakować, będą mieli więcej zasobów, żeby zastosować podobną technologię.

„3 D’s” – Disruptive, Discontinuous, Defensible

Prawdziwe przełomy to innowacje, które są:

Disruptive – zmieniają sposób działania całej branży

Często to model biznesowy, nie technologia
Airbnb stworzył sposób dzielenia się zasobami bez posiadania nieruchomości
Google zastąpił płatny model oprogramowania reklamami

Discontinuous – umożliwiają rzeczy niemożliwe wcześniej

Amazon stworzył AWS dzięki skali swoich operacji
Zasoby obliczeniowe stały się dostępne po marginalnej cenie
Powstała cała branża cloud computing

Defensible – trudne do skopiowania lub zastąpienia

Własność intelektualna i patenty
Koszty przejścia (switching costs)
Efekty sieciowe
Unikalne dane i insights

Myślenie platformowe – jak budować ekosystemy

Prowadzący podkreśla fascynującą strategię platform na przykładzie iPad i Steve’a Jobsa. Jobs nigdy nie rozmawiał z użytkownikami, ale miał wizję tego, czym iPad może się stać. Kluczem było stworzenie platformy, która pozwoliła każdemu zbudować aplikację, której potrzebował.

To model biznesowy, który można zastosować wszędzie – od open source (gdzie każdy może wziąć kod i rozszerzyć go) po tworzenie ekosystemów, gdzie tysiące, a potem miliony aplikacji powstają na Twojej platformie.

Zależności – dlaczego Twój produkt rzadko jest całym rozwiązaniem

Prowadzący wprowadza istotną koncepcję: Twój produkt bardzo rzadko jest całym rozwiązaniem, którą ma klient.

Przykład smartphone – co sprawia, że telefon jest użyteczny?

Smartphone sam w sobie jest bezużyteczny. Potrzebujesz operatora i aplikacji. Nawet jeśli jedna z aplikacji jest wbudowana (telefon), punkt pozostaje ten sam – prawie każdy produkt ma aspekty, które muszą sprawić, że stanie się kompletnym rozwiązaniem dla klienta.

Zrozumienie zależności

Raz gdy to zrozumiesz, zdajesz sobie sprawę, że masz zależności od sukcesu Twojego produktu. Jeśli nie ma sieci i podawałeś przykład, że gdy telefony nie mogły być aktywowane w sieciach, były po prostu cegiełkami. Lub jeśli nie masz aplikacji, która rozwiązuje Twój konkretny problem, telefon jest również bezużyteczny.

Przykłady zależności:

Tesla – wciąż ma dużą zależność od stacji ładowania i dostępu do elektryczności
Apple Pay – potrzebuje akceptacji przez sklepy, banki, systemy płatności
Każdy B2B software – potrzebuje integracji z istniejącymi systemami

Jeśli nie zwrócisz uwagi na te zależności, będziesz sprzedawać coś, co tak naprawdę nie może rozwiązać problemu, który próbujesz rozwiązać.

Ewaluacja value prop – gain/pain ratio

Twój biznes musi być czymś, co będzie trwałe, stabilne i zrównoważone. Prowadzący przedstawia dwa kluczowe narzędzia ewaluacji.

Before/After – penicylina czy witamina?

Pierwszym testem jest zrozumienie sytuacji przed i po Twoim produkcie. Przykład Celine Health: jeśli kobiety nie otrzymają pomocy w menopauzie, będą dużo nieobecne w pracy, dysfunkcyjne i będą mieć problemy zdrowotne prowadzące do innych komplikacji. Po rozwiązaniu: wyższa produktywność, normalne funkcjonowanie, wysoka jakość życia.

Kluczowe pytanie: Czy Twój produkt to witamina (nice to have) czy penicylina/morfina (absolutely necessary)?

Prowadzący zachęca do utworzenia diagramu T – po lewej stronie wszystkie problemy „przed”, po prawej wszystkie korzyści „po”. Im bardziej ekstremalne potrafisz to przedstawić, tym lepiej.

Gain/pain ratio – matematyka adopcji

Dlaczego 10:1 to minimum dla B2B

Prowadzący tłumaczy: „Musisz sprawić, że ludzie przezwyciężą energię aktywacji, aby poczuli się podekscytowani Twoim produktem i uczynili go priorytetem”.

Dla firm farmaceutycznych eksperymentujących z nowymi lekami, stosunek 10:1 jest prawdopodobnie właściwy, ponieważ zmiana procesów rozwoju nowych leków jest dla nich bardzo kosztowna. Dla konsumentów może wystarczyć mniejszy stosunek – nawet 30-90% oszczędności może być wystarczające do zmiany zachowań.

Przykład Venmo – jak mierzyć prawdziwą wartość

Venmo stał się oczywistym wyborem dla wysyłania pieniędzy – dlaczego miałbyś kiedykolwiek wystawić czek? Stał się bardzo wygodny i łatwy w użyciu od pierwszego dnia użytkowania.

Ale początkowo miał problemy z adopcją: to była kolejna aplikacja do zainstalowania, ludzie musieli połączyć ją z bankiem, nie byli pewni bezpieczeństwa, a sieć użytkowników nie istniała. Jednak Venmo rozwiązał te problemy przez dodanie zabezpieczeń, uproszczenie rejestracji i wprowadzenie skanowania QR kodów.

Kluczowa wskazówka: Zamiast prezentować swój pomysł, zadaj klientowi pytanie: „Jakie są wszystkie powody, dla których NIE kupiłbyś mojego produktu?”. Kontynuuj to pytanie, aż wymienią wszystkie punkty bólu.

Praktyczny przykład – TerraFlow

Prowadzący pokazuje, jak zastosować gain/pain ratio na przykładzie TerraFlow Dana. Początkowo Dan opisywał swój produkt jako „oprogramowanie pomagające firmom farmaceutycznym zrozumieć, dlaczego ten sam lek działa u niektórych pacjentów, ale nie u innych”.

Problem z pierwszą wersją: Skupiała się na produktcie, nie na problemie klienta.

Po przepracowaniu przez frameworki: Dan odkrył, że jego prawdziwym klientem jest naukowiec, który naraził swoją reputację przekonując firmę farmaceutyczną do sfinansowania kosztownego badania klinicznego. Ten naukowiec ma nieunikniony problem – musi udowodnić swojemu wiceprezesowi, że eksperyment był wart pieniędzy.

Gain/pain ratio: Jeśli lek nie trafia na rynek, bo nie znaleźli właściwych biomarkerów, to straty liczone w miliardach. TerraFlow dostarcza jasny, interpretowalny raport pokazujący innym interesariuszom, że to co robią jest ważne.

Końcowy framework value proposition

Prowadzący przedstawia ostateczny framework zbudowany na wszystkich omawianych elementach:

Szablon value proposition: „Dla [kogo], który jest niezadowolony z [czego] z powodu [problemu], oferuję [produkt], który [rozwiązuje problem] i zapewnia [kluczowe korzyści]”

Dla [kogo] – użyj minimum viable segment, znajdź grupę użytkowników z tymi samymi potrzebami. Niezadowolony z [czego] – sprawdź, czy to problemy blatant i critical, zastosuj framework 4 U’s. Oferuję [produkt] – nie mów tylko „szybszy, lepszy, tańszy”, wyjaśnij dlaczego to disruptive i discontinuous innovation. Zapewnia [korzyści] – zapewnij przełom rzędu wielkości, użyj gain/pain ratio do oceny.

Jak testować z klientami

Najważniejszą radą prowadzącego jest: nie zakładaj, pytaj.

Wszystko, co robisz, powinno być oceniane oczami użytkownika, a nie Twoimi. Jeśli użytkownik może się utożsamić z produktem, który sprzedajesz, jesteś na dobrej drodze. Mimo to najlepszym sposobem na sprawdzenie tego jest po prostu pójście i rozmowa z nimi.

Kluczowe pytania do zadania klientom:

Jaki jest Twój priorytet numer jeden w tej chwili?
Jakie są wszystkie powody, dla których NIE kupiłbyś mojego produktu?
Co robiłbyś, gdyby mój produkt nie istniał?
Jak bardzo ten problem Cię boli w skali 1-10?

Founder-market fit – dlaczego to musi być zbudowane wokół Ciebie

Prowadzący kończy prezentację istotnym przemyśleniem o founder-market fit.

Jeśli nie rozumiesz unikalnie problemu, który próbujesz rozwiązać, to dlaczego to robisz? Będziesz mieć dużo konkurencji od ludzi, którzy znają to lepiej niż Ty.

Co Twoje rozwiązanie może dostarczyć unikalnie dobrze oparte na tym, co wiesz, co może być zbudowane wokół Ciebie? Jeśli potrafisz to wszystko połączyć z disruptive business model (o którym mówili w poprzedniej sesji), to będzie zrównoważone.

To jest często określane jako founder-market fit – dlaczego Ty jesteś w unikalnej pozycji do rozwiązania tej konkretnej propozycji wartości i zrobienia tego w sposób zrównoważony z modelem biznesowym.

Podsumowanie: Baw się dobrze definiując to, baw się ewaluując, i upewnij się, że jest zbudowane wokół Ciebie – a będziesz mieć świetną firmę.

Checklist – czy Twoja value proposition jest gotowa?

Segmentacja:

✓ Masz zdefiniowany minimum viable segment?
✓ Grupa ma te same potrzeby?
✓ Potrafisz do nich dotrzeć w sposób skalowany?
✓ Jeśli user ≠ customer, masz value prop dla obu?

Problem (4 U’s):

✓ Unworkable – konsekwencje są poważne?
✓ Unavoidable – nie da się tego uniknąć?
✓ Urgent – to ich priorytet numer jeden?
✓ Underserved – konkurencja nie zaspokaja potrzeb?

Typ potrzeby:

✓ Czy to blatant/critical czy latent/aspirational?
✓ Jeśli latent – czy wiesz jak ewoluuje do critical?

Rozwiązanie (3 D’s):

✓ Disruptive – zmieniasz sposób działania branży?
✓ Discontinuous – umożliwiasz rzeczy niemożliwe wcześniej?
✓ Defensible – trudne do skopiowania?

Zależności:

✓ Czy Twój produkt to kompletne rozwiązanie?
✓ Jakie są zewnętrzne zależności do sukcesu?

Wartość:

✓ Before/After – to penicylina czy witamina?
✓ Gain/pain ratio wynosi przynajmniej 10:1?
✓ Rozmawiałeś z minimum 10 potencjalnymi klientami?
✓ Klienci sami zgłaszają potrzebę rozwiązania?

Founder-market fit:

✓ Czy unikalnie rozumiesz ten problem?
✓ Dlaczego Ty jesteś właściwą osobą do jego rozwiązania?

Kluczowy insight

Pytaj dlaczego NIE kupią

Standardowo myślimy: Musimy przekonać klientów dlaczego powinni kupić nasz produkt. Przygotowujemy prezentacje, listę korzyści i argumenty sprzedażowe.

W praktyce okazuje się, że: Najcenniejsze informacje uzyskasz pytając „Jakie są wszystkie powody, dla których NIE kupiłbyś mojego produktu?” i kontynuując to pytanie, aż wymienią wszystkie punkty bólu.

Dlaczego to jest istotne: Ta odwrócona perspektywa ujawnia rzeczywiste bariery adopcji, które normalnie pozostają ukryte, gdy próbujesz przekonywać. Klient sam Ci powie, co musisz rozwiązać, żeby sprzedaż była możliwa.

Test na jutro: Następnym razem gdy rozmawiasz z potencjalnym klientem, zamiast prezentować korzyści Twojego produktu, spróbuj zadać pytanie „Dlaczego NIE kupiłbyś tego?” i sprawdź jak zmienia się jakość informacji, które otrzymujesz.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=q8d9uuO1Cf4

Metadane artykułu:

Słowa kluczowe: value proposition, startup framework, segmentacja klientów, Harvard Business School, customer development, minimum viable segment, gain pain ratio, product market fit, 4 U framework, business model

Główne słowo kluczowe: value proposition framework

Zajawka: Harvard framework budowania value proposition: od segmentacji przez „4 U’s” do ewaluacji gain/pain ratio.

Description: Notatki z Harvard Business School: jak zbudować value proposition, która sprzedaje. Framework 4 U’s, 3 D’s i praktyczne wskazówki testowania.

Tag: Gain Pain Ratio

Value Proposition – jak stworzyć produkt, który ludzie rzeczywiście kupią #EN196