TL;DR

Framework North Star to model zarządzania produktem oparty na pojedynczej metryce, która najlepiej oddaje wartość czerpana przez klientów z produktu
Dobra Gwiazda Przewodnia łączy trzy języki organizacji – klienta, produktu i biznesu – eliminując komunikacyjny chaos
Metryka musi być wskaźnikiem wyprzedzającym przychody, nie opóźnionym jak DAU czy registered users
Czynniki wejściowe to kluczowe elementy napędzające North Star – to na nich zespoły skupiają codzienną pracę
Model poziomów zakładów (0-3) łączy strategię z wykonaniem – od wieloletnich celów do tygodniowych sprintów
Framework wymaga czasu na dojrzenie – pierwszy warsztat to dopiero początek procesu
Organizacje osiągają lepszą zgodność, jaśniejszą priorytetyzację i mniej zmarnowanej pracy

Dlaczego zespoły kręcą się w kółko

Tia czuła się wypalona. Jako projektantka i menedżerka produktu w firmie B2B SaaS robiła wszystko, co powinna. Badała rynek, była rzeczniczką użytkowników, kładła nacisk na wyniki.

Współpracownicy się zgadzali – podejście Tii miało sens. Mimo to firma uwięzła się w wiecznym cyklu błyszczących obiektów i fałszywych startów. Gdy znajdowali rytm, coś się zmieniało.

John Cutler, były Product Evangelist w Amplitude i współautor przewodnika, opisuje frustrację: „Wszyscy, z którymi pracowała, byli mądrzy i przekonujący, przynosili dane do naszych dyskusji o strategii i priorytetach. Ale tydzień lub dwa później wracaliśmy do zwykłej rutyny.”

Problem leżał głębiej. Zespół Tii mówił trzema różnymi językami:

• Język klienta – potrzeby, cele, doświadczenia, zachwyt • Język produktu – funkcje, przepływy pracy, wydania
• Język biznesu – wizja, różnicowanie, przychody, wzrost

Tia zauważyła kluczową przyczynę: „Nie było niczego, co naprawdę łączyłoby te rzeczy. I myślę, że dlatego chodziliśmy w kółko. To jest kluczowa korzyść frameworku North Star: łączenie tych różnych perspektyw.”

Czym jest framework North Star

Framework North Star to model zarządzania produktem oparty na pojedynczej metryce, która reprezentuje wartość, jaką klienci czerpią z produktu.

Ibrahim Bashir, VP Product w Amplitude, definiuje trzy podstawowe cechy metryki North Star:

• Reprezentuje wartość, jaką użytkownicy otrzymują z produktu • Znajduje się w sferze wpływu produktu i marketingu • Jest wskaźnikiem wyprzedzającym przychody

Framework zawiera również zestaw kluczowych czynników wejściowych. Te elementy łącznie działają jako generatory metryki North Star. Zespoły mogą bezpośrednio wpływać na czynniki wejściowe swoją codzienną pracą.

Bashir wyjaśnia wagę czynników wejściowych: „Chociaż dobra metryka North Star (NSM) koreluje z wynikiem biznesowym najwyższego poziomu, może być trudne dla zespołu poruszania nią bezpośrednio, biorąc pod uwagę mnogość czynników wejściowych i czas potrzebny do zobaczenia rezultatów. Z tych powodów zespoły produktowe są lepiej obsłużone próbując poruszać jednym komponentem NSM.”

Zidentyfikuj „grę”, w którą grasz

Ted Clark, starszy architekt sukcesu klienta w Amplitude, podkreśla wagę zrozumienia fundamentów: „Definiowanie gry, w którą grają, to zazwyczaj pierwszy punkt kontrowersji w warsztatach. Ale wyjaśnia myślenie zespołów i często zmienia całe skupienie North Star.”

Gra uwagi: użytkownik pochłania się produktem, a im więcej czasu spędza na jego używaniu, tym większe pokazuje zadowolenie.

Gra transakcyjna: użytkownik szuka odpowiedniego produktu dla swoich potrzeb, aby łatwo realizować transakcje i śledzić produkcję i dostawę.

Gra produktywności: użytkownik wybiera produkt, ponieważ ma pracę do wykonania.

Przykład z przeszłości Netflix

W 2005 roku Netflix, wciąż skupiony na wysyłce DVD, ustanowił metrykę North Star: „Procent klientów umieszczających trzy lub więcej DVD w swojej kolejce podczas pierwszej sesji z usługą.”

Zespół ustalił, że ta kluczowa statystyka zawierała strategię różnicowania Netflix. Zwiększenie tej metryki poprawiłoby wartość dla klienta i kluczowe rezultaty biznesowe – takie jak utrzymanie klienta i ostatecznie przychody z subskrypcji.

Organizacje zorientowane na produkt i wzrost napędzany produktem

Framework North Star działa szczególnie dobrze w firmach używających modelu product-led growth (PLG). PLG to ruch wzrostu, który wykorzystuje produkt, a nie marketing czy sprzedaż, do napędzania akwizycji, retencji i monetyzacji.

Ted Clark wyjaśnia podstawy: „Podstawą product-led growth jest doświadczenie użytkownika. Czy użytkownik otrzymuje coś z produktu, co zaspokaja jego powód zaangażowania, i czy łatwo jest dostać się do tego punktu?”

Organizacja zorientowana na produkt optymalizuje struktury zespołów, cykle finansowania, kanały komunikacji i inne procesy, aby zapewnić sukces swoich produktów. Zorientowany na produkt nie oznacza kierowany przez dział „produktu” – oznacza bycie kierowanym przez potencjał produktów i zespołów produktowych.

Transformacja organizacji zorientowanej na produkt

Od tego…	Do tego…
Dostarczanie wymagań	Rozwiązywanie potrzeb klienta
Produkt jako centrum kosztów	Produkt jako centrum zysku/wzrostu
Specyfikacje i dostawa	Misje, eksperymenty i zakłady
Zbuduj moje rozwiązanie i udowodnij, że działa	Zbadaj problem, zwaliduj rozwiązania
Przekazania i silosy	Współpraca międzyfunkcyjna
Wolniejsze pętle feedbacku/zgadywanie	Szybsze pętle feedbacku/świadome decyzje

Clark stawia kluczowe pytanie: „Bez North Star, jak zespoły pokierują swoimi deweloperami i będą wiedzieć, które funkcje rozwijać?” Bez North Star zespoły PLG ryzykują stanie się fabrykami funkcji.

Czym North Star NIE jest

Cutler, długoletni zwolennik, ostrzega: „Framework North Star jest potężny – ale to nie srebrny pocisk.”

North Star to NIE: • Twoja mapa drogowa
• Twój proces rozwoju oprogramowania
• Framework priorytetyzacji (choć może go informować)
• Framework ustalania celów jak OKRs (choć może być fundamentem)
• Management by objectives (MBOs)
• Jednorazowa szybka naprawa

Clark dodaje: „Twoja Gwiazda Przewodnia to nie proklamacja, którą przybijasz do ściany i magicznie wszyscy zaczynają podążać. Zamiast tego musisz mieć systemy na miejscu do napędzania jej do przodu.”

Lista kontrolna skutecznej Gwiazdy Przewodniej

Ted Clark podkreśla wagę weryfikacji metryki. Sprawdź swoją potencjalną metrykę North Star względem tych siedmiu kryteriów:

Checklist North Star

Sprawdź swoją potencjalną metrykę North Star względem tych siedmiu kryteriów:

• Wyraża wartość dla klienta – reprezentuje to, co klienci cenią w produkcie
• Reprezentuje wizję i strategię – ktoś może przeczytać metrykę i zrozumieć strategię
• Jest wskaźnikiem wyprzedzającym – przewiduje przyszłe rezultaty, nie mówi co się stało
• Jest możliwa do działania – zespół wierzy, że może na nią wpłynąć
• Jest zrozumiała – można ją wyjaśnić osobom nietechnicznym
• Jest mierzalna – można skonfigurować procesy do jej śledzenia
• Nie jest metryką próżności – nie sprawia tylko, że czujesz się dobrze

Gibson Biddle, były VP Product w Netflix, wyjaśnia wagę strategicznego połączenia: „Każda strategia, jaką mieliśmy w Netflix – od naszej strategii personalizacji do naszej teorii, że prostsze doświadczenie poprawi retencję – miała bardzo konkretną metrykę, która pomagała nam ocenić, czy strategia była ważna czy nie.”

Unikaj tych metryk próżności: Daily Active Users (DAU), impressions reklamowe, liczba pobrań, wyświetlenia stron, zarejestrowani użytkownicy, punkty zadań dostarczone, czas na stronie.

Przykład: aplikacja dostawcza i „Happy Deliveries”

Aplikacja dostawcza rozważała potencjalne metryki North Star takie jak „Ludzie otwierający aplikację”, „Zaplanowane dostawy” czy „Wczesne dostawy”. Jednak był problem: te metryki maskowały prawdziwe drivers retencji użytkowników i customer lifetime value (CLTV).

Zespół produktowy przeprowadził badania klientów i stwierdził, że dostawy, które klienci ceniali najbardziej, nie były ani wczesne, ani późne. Zamiast tego, te transakcje po prostu nie miały problemów – co zespół ostatecznie nazwał „Happy Deliveries”.

Firma odkryła, że Happy Deliveries silnie korelują z retencją, która napędza customer lifetime value. Dlatego Happy Deliveries stały się ich metryką North Star.

Formułowanie założeń i definiowanie inputów

Cutler podkreśla wagę jakościowego myślenia przed przejściem do liczb: „Jeśli ktoś nie może wyjaśnić frameworku North Star jakościowo, to nie będzie w stanie wyjaśnić go ilościowo.”

Wynurzanie przekonań zespołu

Każda osoba podchodzi do problemu biznesowego z przekonaniami i uprzedzeniami o tym, co cenią klienci, gdzie zmierza rynek, czy jaką wartość dostarczamy. Identyfikowanie tych przekonań może pomóc zdefiniować skuteczną Gwiazdę Przewodnią.

Prosty sposób na identyfikację przekonań – poproś zespół o wypełnienie szablonów:

• „Nasza bezpośrednia konkurencja to […]. Burzymy legacy opcje jak […]. Z kolei […] może nas zakłócić.” • „Myślę, że prawdziwym powodem wygrywania nowych klientów jest […]” • „Jeśli skupimy się na spełnieniu [KONKRETNEJ POTRZEBY KLIENTA] i robimy to niezwykle dobrze, będziemy mieć pewien luz, jeśli chodzi o [MNIEJ WAŻNE WYZWANIA].”

Zrozumienie kluczowych wymian wartości

Nawet ze złożonymi produktami można zazwyczaj wyodrębnić garść trzech do sześciu istotnych działań, gdzie klienci czerpią wartość z produktu. Te kluczowe wymiany wartości demonstrują prawdziwą esencję i intencję produktu.

Aby zidentyfikować kluczowe wymiany wartości, zwizualizuj swoje top journeys w punktach kontaktu z klientami. Jednak notuj te krytyczne momenty, gdzie produkt rozwiązuje problem dla klienta czy wzmacnia zdolność klienta do osiągnięcia celu.

Przykłady kluczowych wymian wartości:
• Dostawa przybywa nienaruszona pod mieszkanie w mniej niż 30 minut
• Miesięczne uzgodnienie konta było udane
• Współpracownik składa swój pierwszy komentarz do projektu
• „Wow. Ta rekomendacja muzyki jest faktycznie całkiem niezła.”
• Twoje lekarstwo przybywa, zanim musisz dzwonić po uzupełnienie

Łączenie North Star z wizją produktu

Twój biznes mógł już wykonać ważną pracę nad stworzeniem oświadczenia o wizji produktu. Dlatego te istniejące oświadczenia mogą być świetnymi katalizatorami do wydobycia dobrej Gwiazdy Przewodniej.

Przykład oświadczenia o wizji informującego North Star: „Dla butikowego producenta towarów w butelkach nasza aplikacja do projektowania etykiet jest najbardziej niezawodnym sposobem na produkcję wysokiej jakości, ale przystępnych cenowo projektów etykiet, które pasują do Twojego przepływu pracy produkcyjnego, wyróżniając jednocześnie Twój produkt na półce i Twoją markę na rynku.”

Geoffrey Moore w „Crossing the Chasm” proponuje prosty szablon wizji: „Dla [KLIENT DOCELOWY], który [POTRZEBA CZY MOŻLIWOŚĆ], [PRODUKT] to [KATEGORIA PRODUKTU], który [KLUCZOWA KORZYŚĆ]. W przeciwieństwie do [ALTERNATYWA KONKURENCYJNA], nasz produkt [OŚWIADCZENIE O PODSTAWOWYM RÓŻNICOWANIU].”

Ćwiczenie formułowania założeń

Zespoły wypełniają szablon: „Nasza ścieżka do średnio- i długoterminowego zrównoważonego wzrostu jest funkcją naszej zdolności do…”

To ćwiczenie top-down pomaga przejść od założeń do konkretnych metryk. Cutler wyjaśnia: „Przeprowadziliśmy całe warsztaty po prostu tłukąc się nad tym założeniem, ponieważ to tak ważne, żeby ludzie zrozumieli i dobrali odpowiednie słowa przed rozpoczęciem skupienia się na liczbach.”

Wybór odpowiednich czynników wejściowych

Czynniki wejściowe to garstka elementów, które razem produkują North Star. Szablon pomocny przy definiowaniu: „Wierzę, że [METRYKA NORTH STAR] jest funkcją [X, Y, i Z]. Wierzę również, że istnieje pewna niezależność między [X, Y, i Z].”

Mapowanie myśli pomaga identyfikować czynniki wejściowe. Zaczynasz od North Star na tablicy, potem kolaboratywnie notujesz relacje w klastrach.

Testowanie swoich inputów

Test Greenfield: „Ile możliwości możesz wymyślić w dwie minuty, aby wpłynąć na ten input?”

Jeśli zespół szybko kończy pomysły, potrzebujesz inputów wyższego poziomu. Natomiast jeśli pływa w pomysłach – z których wiele jest nadmiernie szerokich – powinieneś być bardziej konkretny.

Sprawdzenie mapy drogowej: Sprawdź, jak obecne inicjatywy wpływają na wybrane inputy. W wielu przypadkach zobaczysz jasny link. Czasami link jest niejawny i zawiera host założeń wartych rozmowy. Jednak w niektórych przypadkach nie możesz zobaczyć linku – to znak, że zestaw inputów brakuje jakiegoś czynnika lub pracujesz nad czymś niewartościowym.

Definiowanie nazwy i precyzyjnej definicji

Metryka North Star i każdy z jej czynników wejściowych powinny mieć zarówno nazwę, jak i definicję. Nazwa powinna być angażująca i opisowa – coś zwięzłego i chwytliwego, co inspiruje organizację. Definicja powinna być precyzyjna i jasna.

Gdy definiujesz metrykę, uzupełniasz szablon: „Nasza metryka North Star nazywa się X, którą definiujemy jako Y.”

Andrew Chen, Silicon Valley investor i przedsiębiorca, podkreśla wagę brandingu: „Musisz być w stanie wyjaśnić to innym ludziom. Więc zrób to absolutnie proste do mówienia, powtarzaj w kółko i uprość do punktu, gdzie dużo mapy drogowej produktu skupia się na poruszaniu metryki w górę.”

Przykład dobrej definicji: Nasza metryka North Star: Frequent Content Sharers (FCS) Definicja: Liczba unikalnych subskrybentów, którzy dzielą się średnio dwoma lub więcej artykułami tygodniowo w ciągu poprzedniego 12-tygodniowego okresu.

Skupienie się na postępie nad perfekcją

Cutler przypomina: „Potężne pomysły niedoskonale zmierzone są lepsze niż doskonałe miary dla mniej potężnych pomysłów.”

Nie martw się o doskonałą liczbę. Celem nie jest dokładny próg, ale kombinacja zachowań klientów, które reprezentuje North Star. Dlatego ważne jest zidentyfikowanie progów zarówno aspiracyjnych, jak i osiągalnych.

Unikanie powszechnych pułapek

Clark identyfikuje najczęstsze problemy, których doświadczają zespoły:

Pułapka mierzalności

Clark ostrzega: „Najbardziej powszechną przeszkodą, jaką widzę, są zespoły wchodzące zbyt szczegółowo, zbyt w zarośla, zbyt szybko. Skaczą prosto do rozwiązania. Zamiast tego zachęcam ich do zrobienia dużego kroku wstecz, zobaczenia całego obrazu i skupienia się na celach użytkownika.”

Douglas Hubbard w „How to Measure Anything” przypomina: „Jeśli masz dużo niepewności teraz, nie potrzebujesz dużo danych, żeby znacząco ją zmniejszyć. Gdy masz już dużo pewności, wtedy potrzebujesz dużo danych.”

Obsesja na punkcie jednej metryki North Star

Clark śmieje się: „Widzimy to w prawie każdym warsztacie. Szczególnie gdy zbieramy różnych liderów produktu razem. Mówią: 'Nie możemy mieć jednej Gwiazdy Przewodniej, ponieważ dostarczamy jabłka, a oni dostarczają spodnie.'”

Rozwiązanie: prowadź zespoły przez test decyzyjny. Muszą być w stanie uniwersalnie powiedzieć: „Czy to poruszy Gwiazdę Przewodnią czy jeden z jej inputów?” i działać odpowiednio.

Syndrom „nigdy tu nie zadziała”

Zespoły widzą problemy firmy i obawiają się niemożności zmiany. Cutler proponuje dwa podejścia:

Zacznij tam, gdzie jesteś: Uznaj obecne niedoskonałości, ale nie pozwól im powstrzymać postępu. Po prostu zacznij używać języka frameworka, socjalizuj założenia i powoli się wbijaj.

Zacznij od małego: Wybierz zakres produktu, na który masz zdolność wpływu, nawet jeśli reprezentuje tylko mały procent biznesu firmy.

Model poziomów zakładów

Cutler preferuje słowo „zakład” nad „eksperyment”: „Zawsze gdy użyłem słowa 'eksperyment’, widziałem, jak szczęka dyrektora się napięła i czasami myśleli na głos 'Kiedy ten zespół przestanie eksperymentować i weźmie się do pracy?’ Ale gdy zacząłem używać słowa 'zakład’, dyrektorzy porzucili swój opór. Zakłady mają sens – mogą być duże czy małe, ryzykowne czy bezpieczne.”

Struktura poziomów

Poziom 0 (lata): Połącz North Star z sukcesem firmy Przykład: „Jeśli zwiększymy transakcje cyfrowe, nasze roczne sprzedaże wzrosną”

Poziom 1 (1-3 kwartały): Połącz czynniki wejściowe z North Star
Przykład: „Jeśli poprawimy rejestracje w aplikacjach, zwiększymy transakcje cyfrowe”

Poziom 2 (1-3 miesiące): Możliwości wpływania na czynnik wejściowy Przykład: „Jeśli sprawimy, że rejestracja będzie atrakcyjna, zwiększymy rejestracje”

Poziom 3 (1-3 tygodnie): Interwencje realizowalne w sprincie Przykład: „Jeśli dodamy specjalne rabaty mobilne, rejestracja będzie atrakcyjniejsza”

Każdy poziom łączy się z następnym. Realizujesz mniejsze zakłady, żeby dostać się do większych. Zamiast „to do, doing, done”, przesuń do „focus on next, focusing, and review”.

Studium przypadku: Burger King i Dave

Burger King – transakcje cyfrowe na użytkownika

Zespół cyfrowy zdefiniował North Star: „transakcje cyfrowe na użytkownika” z trzema czynnikami wejściowymi:

• Aktywacja nowych użytkowników
• Rejestracja • Częstotliwość

Squady śledzą rozwój funkcji względem tych czynników wejściowych. Na przykład, jeden squad priorytetyzował „kupony zamówień mobilnych” dla napędzania czynnika „częstotliwość.”

Elie Javice, były szef technicznego zarządzania produktem: „[Nasz framework North Star] to właściwie to, czego używamy w zespołach do napędzania wzrostu.”

Dave – odkrywanie drivers retencji

Dave, aplikacja bankowa pomagająca Amerykanom żyjącym od wypłaty do wypłaty, badał różne pętle retencji w warsztacie North Star.

Zespół odkrył, że retencja była wyższa dla użytkowników, którzy dodali więcej powtarzających się wydatków do konta. Przerobili flow onboardingu, aby znacząco zwiększyć średnią liczbę dodanych wydatków.

Rezultat: Użytkownicy dodający wydatki podczas onboardingu są 5,7x bardziej prawdopodobni, że nadal będą używać Dave trzy miesiące później.

Amplitude – North Star w centrum kultury

Amplitude używa frameworku North Star jako fundamentu swojej kultury produktowej. Wcześniej używała Weekly Learning Users (WLUs) – liczba aktywnych użytkowników, którzy podzielili się nauką skonsumowaną przez co najmniej dwie inne osoby w poprzednich siedmiu dniach.

Abbie Kouzmanoff, starszy dyrektor zarządzania produktem w Amplitude, wyjaśnia proces zmian: „Amplitude zmienia swoją Gwiazdę Przewodnią zawsze, gdy firma robi znaczącą zmianę w strategii. Na przykład, gdy przesunęliśmy naszą strategię, żeby skupić się bardziej na rosnącym użyciu w zespołach versus budowaniu funkcji dla indywidualnych analityków, przesunęliśmy naszą Gwiazdę Przewodnią do mierzenia współpracy w naszym produkcie.”

Jak Amplitude wbudowuje North Star w kulturę:
• Raportowanie tygodniowe w zespołach produktowych i przywódczych
• Dzielenie się postępem kwartalnie w firmowych All Hands obok metryk jak lejek sprzedaży i przychody
• Menedżerowie sukcesu klienta raportują o niej jako miarze zdrowia klienta w kwartalnych przeglądach biznesowych
• Włączenie do funkcji raportów użycia, więc klienci mogą samoobsługowo zobaczyć adoptację

Kouzmanoff podkreśla: „Nasza Gwiazda Przewodnia jest na pierwszym miejscu we wszystkim, co robimy. Raportujemy o niej tygodniowo w zespołach produktowych i przywódczych i dzielimy się postępem kwartalnie w firmowych All Hands obok metryk jak pipeline i przychody.”

Cutler podkreśla fundamentalny cel: „Jeśli ktokolwiek w Twojej organizacji nie może przyjść do pracy i wyartykułować, jak praca, którą wykonuje, jest połączona ze strategią zrównoważonego wzrostu, to albo nie masz strategii, jest problem z zagmatwanym środkiem, gdzie nie wyjaśniamy tego dobrze, albo pracujesz nad złą rzeczą. Wprowadzanie spójności do pracy wszystkich w organizacji to o to właśnie chodzi – i to właśnie pomaga Ci robić framework North Star.”

Integracja z istniejącymi procesami

Framework North Star i OKRs

OKRy to zazwyczaj cele punktowe w czasie, Framework North Star jest mniej przedepisujący co do czasu. Spróbuj formułować OKRy jako wpływ, jaki zakłady Poziomu 2 będą mieć na jeden lub więcej inputów. Niektóre zespoły odkrywają, że mogą bezpiecznie wycofać OKRy po połączeniu pracy z inputami.

Framework North Star i mapy drogowe

North Star działa najlepiej, gdy jest zintegrowana z mapami drogowymi opartymi na tematach, które uwzględniają niepewność w czasie. Mapa drogowa powinna wyjaśniać, jak praca łączy się z North Star na pierwszy rzut oka.

Cutler podkreśla wartość wizualizacji: „Czynienie tego taktycznym i wizualnym może być niezwykle potężne. Pomaga zespołom przełożyć North Star na coś, co robisz, zamiast czegoś, co robiłeś na warsztacie.”

Priorytetyzacja z frameworkiem North Star

Przy priorytetyzacji rozważ zarówno wpływ inputu na North Star, jak i prawdopodobieństwo możliwości napędzania inputu. Seria małych zakładów czy eksperymentów jest preferowana nad jednym dużym zakładem. Priorytetyzuj na podstawie oczekiwanej wartości, nie żeby zmaksymalizować ilość ukończonej pracy.

Praca nie-funkcyjna i zdrowie systemu

Jeden sposób myślenia o firmie zorientowanej na produkt to wyobrażenie sobie całej firmy jako systemu tworzenia wartości, który spełnia potrzeby wszystkich zaangażowanych. Celem jest zrównoważone tworzenie wartości, co niezmiennie obejmuje systemy wsparcia.

Bez działających systemów wsparcia – jak system krążenia, nerwowy i trawienny firmy – zaczynasz widzieć opór na system tworzenia wartości. Dlatego często sugeruje się włączenie wskaźnika zdrowia systemu jako input w North Star.

Troy Magennis, entuzjasta pomiaru rozwoju produktu, opisuje sześć obszarów do rozważenia przy myśleniu o wskaźnikach zdrowia:

• Wartość: Rób właściwe rzeczy
• Spójność: Rób to przewidywalnie
• Jakość: Rób to dobrze
• Szybkość: Rób to szybko
• Ilość: Rób dużo
• Zrównoważoność: Kontynuuj to robienie

Magennis podkreśla: „Najważniejsze jest to, że zdrowie to równowaga. To nie tylko jedna rzecz, i nie możesz po prostu skupić się na jednej rzeczy.”

Przykłady inputów zdrowia systemu: system uptime, czasy cyklu, procesy testowania i wdrażania, aktualne narzędzia, czas wdrożenia nowego członka zespołu.

Design organizacyjny wokół North Star

Nie ma powodu przebudowywać schematu organizacyjnego od razu, ale gdy North Star działa dobrze przez kilka miesięcy, możesz zoptymalizować strukturę.

Kluczowe zasady: • Rozważ pozwolenie zespołowi skupić się na pojedynczym inpucie przez przedłużony okres – Amplitude odnosi się do tej struktury jako „pods” • Organizuj się, żeby zminimalizować przekazania i zaczynać razem kiedy tylko możliwe
• Organizuj zespoły wokół tego, co jest wartościowe, nie pozwalaj obecnej strukturze wymuszać decyzji o priorytetach

Ben Horowitz w „The Hard Thing About Hard Things” przypomina: „Pierwsza zasada projektowania organizacyjnego jest taka, że wszystkie projekty organizacyjne są złe.” Nie ma optymalnej struktury – ważne jest dostosowanie do North Star.

Długoterminowe korzyści i utrzymanie momentum

Sygnały, że framework działa

• Członkowie zespołu mogą wyjaśnić, jak ich praca łączy się z North Star
• Większa pewność wpływu pracy i jakości decyzji
• Członkowie zespołu raportują poprawę morale i spójności
• Słyszysz i możesz powiedzieć „nie” łatwiej i z większym dowodem
• „Bitwa pomysłów” przesuwa się do dyskusji o wpływie i eksperymentowaniu
• Ludzie używają podobnego języka do opisywania strategii produktowej

Kiedy zmieniać swoją Gwiazdę Przewodnią

Clark wyjaśnia: „Dobra Gwiazda Przewodnia będzie wskaźnikiem wyprzedzającym przychody. Jeśli Twoja Gwiazda Przewodnia jest płaska, to oczekuj, że Twój przychód będzie płaski. Ale jeśli w którymkolwiek momencie Twoja Gwiazda Przewodnia nie wskazuje kierunkowo, gdzie idzie Twój przychód, to czas ją zrewidować.”

Cutler dzieli się, że zmiana Gwiazdy Przewodniej to często jedna z najtrudniejszych rzeczy dla firm: „Zbyt się do niej przywiązują.”

Present thinking zamiast gap thinking

Jabe Bloom ostrzega przed gap thinking – zespoły badają obecny stan, wyobrażają sobie przyszły stan i próbują zdefiniować lukę między nimi. Problem: stają się zaangażowane w ustalony punkt końcowy, który nigdy się nie materializuje.

Present thinking przesuwa fokus na teraźniejszość: „Gdzie jesteśmy? Czego potrzebujemy teraz? Jak poprawiamy obecny sposób pracy?”

Zespoły skutecznie wdrażające frameworki jak North Star nigdy nie są „skończone.” Zawsze uczą się i dostrajają framework do obecnych przekonań, wizji produktu i strategii produktu.

Sekret North Star: jakość rozmów

Cutler podkreśla prawdziwy cel frameworka: „To, co najbardziej lubimy w frameworku North Star, to jak inspiruje wartościowe rozmowy. Aby zidentyfikować, zaprojektować i wdrożyć swoją Gwiazdę Przewodnią, zespoły odchodzą od ekranów, ticketów Jira i aktualizacji statusu i spędzają czas głęboko zaangażowani ze sobą – dzieląc się pomysłami i ucząc.”

Framework zmusza do prowadzenia rozmów o przekonaniach i założeniach, strategii i wymianach wartości, użytkownikach i klientach, inputach i outputach. Te rozmowy ujawniają, co ma znaczenie dla członków zespołu, klientów i biznesu. W rezultacie budujesz lepsze produkty napędzające wzrost.

Jane, senior engineer, opisała swoją frustrację przed wdrożeniem: „Czuje się, jakby równali wzmocnienie z po prostu pozwalaniem nam robić to, co chcemy, a potem denerwowaniem się – czy nawet złoszczeniem – gdy to, co robimy, nie jest tym, co oni by zrobili. Tak nie postrzegam prawdziwego wzmocnienia.”

Po krótkim warsztacie North Star z VP produktu, menedżerem produktu, projektantem i data scientist sytuacja się poprawiła. Miesiące później Jane nie czuła już, że zespół „wymyślał rzeczy.” Chociaż niektóre funkcje nie miały zamierzonego wpływu, zespół nauczył się ważnych spostrzeżeń o tym, co cenili klienci. Jane zaczynała odczuwać „prawdziwe wzmocnienie.”

Greg LeMond, amerykański kolarz, słynnie zauważył: „Kolarstwo nigdy nie staje się łatwiejsze, po prostu jeździsz szybciej.” Praca nad produktem nigdy nie staje się łatwiejsza, ale możesz mieć większy wpływ – i trochę więcej zdrowia psychicznego.

Kluczowy insight

Paradoks niebezpośredniości

Standardowo myślimy: Jeśli mamy metrykę, powinniśmy wpływać na nią bezpośrednio – w końcu to nasz cel.

W praktyce okazuje się, że: Cutler wyjaśnia: „Jeśli możesz poruszać swoją Gwiazdą Przewodnią bezpośrednio, prawdopodobnie nie jest to dobra Gwiazda Przewodnia. Celem Gwiazdy Przewodniej jest bycie o jeden poziom poza zasięgiem. Ma sprawić, żeby ludzie myśleli o tym, dlaczego to idzie w górę, albo dlaczego to idzie w dół.”

Dlaczego to jest istotne: Bezpośrednie wpływanie na metrykę oznacza, że prawdopodobnie mierzysz objaw, nie przyczynę. Dobra North Star zmusza do myślenia o fundamentalnych driverach wartości dla klienta.

Test na jutro: Następnym razem gdy definiujesz cel czy metrykę, zamiast pytać „jak możemy to zwiększyć?” spróbuj zapytać „dlaczego to by wzrosło?” i sprawdź czy odkrywasz głębsze czynniki, na które faktycznie możesz wpłynąć.

Praktyczna checklist wdrożenia

Przed warsztatem:
• Zidentyfikuj „grę” w którą grasz (uwagi, transakcyjna, produktywności)
• Zbierz różnorodnych interesariuszy z zespołu
• Przygotuj przykłady wymian wartości dla klientów

Podczas definiowania:
• Użyj ćwiczenia formułowania założeń przed przejściem do liczb
• Przetestuj każdy czynnik wejściowy testem Greenfield i sprawdzeniem mapy drogowej
• Sprawdź North Star względem 7-punktowej checklisty

Po warsztacie:
• Zaplanuj dodatkowe sesje dopracowania
• Skonfiguruj pomiar metryki i czynników wejściowych
• Połącz wszystkie pozycje mapy drogowej z czynnikami wejściowymi
• Rozpocznij używanie języka zakładów zamiast projektów
• Ustanów regularne przeglądy i dostrajanie

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: The North Star Playbook – Amplitude

Tag: Burger King Case Study

Framework North Star – jak znaleźć metrykę, która zjednoczy zespół i napędzi wzrost #EN148